A、“你是怎樣看待部門之間出現(xiàn)的不合作現(xiàn)象的?”
B、“當你的工作得到了不好的反饋時，你是怎么做的?”
C、“請舉一個你親身經(jīng)歷過的部門合并中人員重組的事例。”
D、“在你所承擔的項目中，你是怎樣獲得技術(shù)部的支持和幫助的?
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A.人員的招聘
B.員工的培訓
C.個人業(yè)績的提高和發(fā)展
D.員工的晉升
A、180
B、90
C、60
D、30
A、變化
B、不變
C、適當變化
D、以上答案都不對
A、勞動者在社會勞動過程中形成的所有勞動關(guān)系{來源
B、勞動者與所在單位之間在勞動過程中發(fā)生的關(guān)系
C、勞動者在個體勞動中與他人發(fā)生的關(guān)系
D、勞動者在家務(wù)勞動中發(fā)生的關(guān)系
A.可以大規(guī)模地進行評價
B.成績評定較為客觀
C.評價成本較低
D.適用于各類能力的考評
A、企業(yè)高級管理者
B、其他職能部門經(jīng)理
C、人力資源部門人員
D、相關(guān)專家
A、目前的趨勢是，人力資源管理從業(yè)人員正在向著更加專業(yè)化的方向進行發(fā)展，而這一趨勢要強于向多面化的發(fā)展
B、人力資源管理專家必須是人力資源高級管理人員
C、人力資源管理專家專注于人力資源管理的幾項工作職能
D、人力資源高級管理人員是直接向組織的最高管理層或者主要部門主管進行報告的高層經(jīng)理
A.案例研究法
B.管理競賽
C.個案比較法{
D.行動學習
案例：1990年，波音公司準備在其商用零售部門，安裝公司有史以來的最大計算機系統(tǒng)。該部門向各商用航空公司出售零件。公司的管理人員知道，安裝這個新計算機系統(tǒng)，需要對雇員進行廣泛的再培訓，這幾乎會對零部件部門所有的700名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個新計算機系統(tǒng)的技術(shù)方面，例如該部門的辦公室會成為無紙辦公室狀態(tài)。而且更多的雇員會在計算機終端上工作。
由于該部人員職能多種多樣，波音公司知道面臨第一挑戰(zhàn)：這些人中有一半人在貨棧工作。負責部件的裝配，收貨和倉儲;另一半人則在30英里開外的一辦公室里工作，而且這些人受程度也參差不齊。
在確定培訓計劃的性質(zhì)時。波音公司面臨這種選擇，由于其已有一個完整的公司內(nèi)部培訓部，因此一方面是讓內(nèi)部培訓都來實施培訓，但另一方面，要在很短時間內(nèi)對700名雇員進行培訓需要一個適應(yīng)這個培訓計劃要求的咨詢，培訓和開發(fā)公司的服務(wù)，培訓卻還必須考慮用各種方式來培訓。波音公司考慮請一個總部設(shè)在舊金山的咨詢公司來做，該公司在迅速設(shè)計大規(guī)模培訓計劃方面享有盛譽，其培訓開發(fā)方式主要是利用書面資料和錄像資料組織研修，參與式練習，范例以及講座實施研修。
A.培訓的目的側(cè)重在于一個人認知的知識結(jié)構(gòu)
B.的目的是提供必要條件來學習和發(fā)展對傳統(tǒng)的認識來源：
C.兩者都是按有計劃、有成效的途徑來進行的學習，而不是偶發(fā)性的
D.培訓強調(diào)能力的提高和潛能的發(fā)揮
案例：1990年，波音公司準備在其商用零售部門，安裝公司有史以來的最大計算機系統(tǒng)。該部門向各商用航空公司出售零件。公司的管理人員知道，安裝這個新計算機系統(tǒng)，需要對雇員進行廣泛的再培訓，這幾乎會對零部件部門所有的700名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個新計算機系統(tǒng)的技術(shù)方面，例如該部門的辦公室會成為無紙辦公室狀態(tài)。而且更多的雇員會在計算機終端上工作。
由于該部人員職能多種多樣，波音公司知道面臨第一挑戰(zhàn)：這些人中有一半人在貨棧工作。負責部件的裝配，收貨和倉儲;另一半人則在30英里開外的一辦公室里工作，而且這些人受程度也參差不齊。
在確定培訓計劃的性質(zhì)時。波音公司面臨這種選擇，由于其已有一個完整的公司內(nèi)部培訓部，因此一方面是讓內(nèi)部培訓都來實施培訓，但另一方面，要在很短時間內(nèi)對700名雇員進行培訓需要一個適應(yīng)這個培訓計劃要求的咨詢，培訓和開發(fā)公司的服務(wù)，培訓卻還必須考慮用各種方式來培訓。波音公司考慮請一個總部設(shè)在舊金山的咨詢公司來做，該公司在迅速設(shè)計大規(guī)模培訓計劃方面享有盛譽，其培訓開發(fā)方式主要是利用書面資料和錄像資料組織研修，參與式練習，范例以及講座實施研修。
A.進行純技術(shù)方面的培訓
B.增強雇員溝通、判斷技能
C.要用研討班，錄像，講座以及書籍等方式來進行培訓
D.增強雇員的個人生活處理能力參考答案
最新試題
目標與關(guān)鍵成果法的核心內(nèi)容是在一個評估周期內(nèi)，自下而上確定評估對象團隊需要完成的可以量化的任務(wù)目標。
績效反饋時，既要強調(diào)個體的表現(xiàn)和貢獻，也要強調(diào)集體榮譽。
外部薪酬調(diào)查指通過各種正常的手段獲取相關(guān)企業(yè)各崗位的薪酬水平及相關(guān)信息。
績效計劃是管理者和員工在明晰責、權(quán)、利的基礎(chǔ)上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議，是管理者與員工之間確立的關(guān)于績效標準和績效目標的契約。
運用目標管理法，評價過程的關(guān)注點從員工的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績上，評估負責人的角色是公斷人。
培訓需求調(diào)查既可以由企業(yè)高層管理者、培訓主管等發(fā)起，也可以采用部門自我申報等形式。
不同績效評估主體的評估中，上級評估的優(yōu)點是評估結(jié)果與獎懲等相結(jié)合，上級可以有機會與下級更好地溝通，了解下級的需求和想法。
為了保證績效評估的公平性，所有員工的績效評估周期應(yīng)保持一致。
招聘預(yù)算是招聘工作實施的基礎(chǔ)，能保障各項招聘活動有序開展。
內(nèi)部評估者的優(yōu)勢在于對評估過程中遇到的技術(shù)難題有較強的處理能力。