單項選擇題柯達與富士的龍虎斗 在當今世界彩色膠片市場上,有美國柯達和日本富士兩家公司在爭雄。富士公司自1984年取得“第23屆奧運會專用膠卷”特權(quán)后,目前更以咄咄逼人的態(tài)勢,硒b與柯達爭奪世界上的每一1個顧客。柯達的霸主地位受到了嚴重的挑戰(zhàn)。而在70年代,柯達曾壟斷了彩色膠片市場的90%。柯達何以落得今天的境地? 直到80年代中期,日本富士公司的產(chǎn)品大部分在國內(nèi)市場銷營,占日本市場銷售量的80%。柯達公司為了使自己的產(chǎn)品打入了本市場,進行了大量的調(diào)查研究??逻_很快發(fā)現(xiàn),日本人對商品g遍存在重質(zhì)不重價的傾向,于是制定了高價策略打響牌子,保護名譽,進而與富士競爭的戰(zhàn)略。他們在日本發(fā)展了交易合資企業(yè),專門以高出富士1/2的價格推銷柯達膠片,又花了7000多萬美元在日本組建了照片精加工試驗室和開發(fā)研究所,推出膠片彩色結(jié)“構(gòu)及包裝更富有日本特色的最新產(chǎn)品,全面地調(diào)整銷售服務和強化售后服務。經(jīng)過5年的努力和競爭,柯達終于進入日本市場,這也埋下了日后富士復仇的種子。 1984年洛杉礬奧運會前夕,柯達公司的營業(yè)部主任、廣告部主任等高級職員曾十分自信地認為,依仗柯達的信譽,奧運會要選擇指定膠卷,非它莫屬。因而面對體育場外各廠商的激烈奪標戰(zhàn)無動于衷,甚至認為花400萬美元在奧運會上做廣告有點冤枉。所以當奧委會派人來聯(lián)系時,柯達公司的官員們討價還價、盛氣凌人,還要求組委會降低贊助費。這樣,一晃半年就過去了。 富士公司乘虛而入,出價700萬美元,爭取到了奧運會指定彩色膠片的專用權(quán)。此后,富士公司傾盡全力展開了強大的奧運攻勢,奧運會賽場周圍富士的標志鋪天蓋地,膠卷的包裝紙換上了印有“奧運專用”字樣的新包裝,各比賽場館遍設服務中心,一天可沖洗13000膠卷的設備和人力已準備就緒,準備在奧運會期間沖洗膠卷20萬個。承辦放大剪輯業(yè)務的網(wǎng)點到處可見,富士攝影展也連續(xù)舉行。富士公司的負責人公開表示,要讓參加奧運會的各國運動員、觀眾能在奧運會上時時處處看到富士標志。 富士公司強大的宣傳攻勢,給柯達帶來了巨大的沖擊,銷售量銳減,利潤大幅度下降,也引起了整個柯達公司的震驚,于是立即召開董事會研究對策。會上,一些董事指責營業(yè)部主任和廣告部主任缺乏戰(zhàn)略眼光,貽誤戰(zhàn)機,致使柯達陷入被動廣告部主任為此而被撤職。董事會還采取緊急措施,撥款1000萬美元大做廣告,并在美國各地公路邊樹起了巨幅廣告牌,以圖亡羊補牢,挽回損失。該公司還聘請世界著名運動員大做廣告,并主動資助美國奧委會和運動員,贈給300名美國運動員每人一架特別“柯達”照相機。這些舉措,對挽回柯達經(jīng)濟和名譽上的損失,起到了一定的補救作用。但畢競良機已失,為時已晚。自此,世界膠卷市場上柯達獨步江湖的昔日風采已不可能重現(xiàn),世界膠卷市場開始了柯達、富士兩雄爭霸的新時代。董事會的決策一般是:()

A.程序化決策
B.戰(zhàn)略決策
C.管理決策
D.業(yè)務決策


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1.單項選擇題柯達與富士的龍虎斗 在當今世界彩色膠片市場上,有美國柯達和日本富士兩家公司在爭雄。富士公司自1984年取得“第23屆奧運會專用膠卷”特權(quán)后,目前更以咄咄逼人的態(tài)勢,硒b與柯達爭奪世界上的每一1個顧客??逻_的霸主地位受到了嚴重的挑戰(zhàn)。而在70年代,柯達曾壟斷了彩色膠片市場的90%??逻_何以落得今天的境地? 直到80年代中期,日本富士公司的產(chǎn)品大部分在國內(nèi)市場銷營,占日本市場銷售量的80%??逻_公司為了使自己的產(chǎn)品打入了本市場,進行了大量的調(diào)查研究??逻_很快發(fā)現(xiàn),日本人對商品g遍存在重質(zhì)不重價的傾向,于是制定了高價策略打響牌子,保護名譽,進而與富士競爭的戰(zhàn)略。他們在日本發(fā)展了交易合資企業(yè),專門以高出富士1/2的價格推銷柯達膠片,又花了7000多萬美元在日本組建了照片精加工試驗室和開發(fā)研究所,推出膠片彩色結(jié)“構(gòu)及包裝更富有日本特色的最新產(chǎn)品,全面地調(diào)整銷售服務和強化售后服務。經(jīng)過5年的努力和競爭,柯達終于進入日本市場,這也埋下了日后富士復仇的種子。 1984年洛杉礬奧運會前夕,柯達公司的營業(yè)部主任、廣告部主任等高級職員曾十分自信地認為,依仗柯達的信譽,奧運會要選擇指定膠卷,非它莫屬。因而面對體育場外各廠商的激烈奪標戰(zhàn)無動于衷,甚至認為花400萬美元在奧運會上做廣告有點冤枉。所以當奧委會派人來聯(lián)系時,柯達公司的官員們討價還價、盛氣凌人,還要求組委會降低贊助費。這樣,一晃半年就過去了。 富士公司乘虛而入,出價700萬美元,爭取到了奧運會指定彩色膠片的專用權(quán)。此后,富士公司傾盡全力展開了強大的奧運攻勢,奧運會賽場周圍富士的標志鋪天蓋地,膠卷的包裝紙換上了印有“奧運專用”字樣的新包裝,各比賽場館遍設服務中心,一天可沖洗13000膠卷的設備和人力已準備就緒,準備在奧運會期間沖洗膠卷20萬個。承辦放大剪輯業(yè)務的網(wǎng)點到處可見,富士攝影展也連續(xù)舉行。富士公司的負責人公開表示,要讓參加奧運會的各國運動員、觀眾能在奧運會上時時處處看到富士標志。 富士公司強大的宣傳攻勢,給柯達帶來了巨大的沖擊,銷售量銳減,利潤大幅度下降,也引起了整個柯達公司的震驚,于是立即召開董事會研究對策。會上,一些董事指責營業(yè)部主任和廣告部主任缺乏戰(zhàn)略眼光,貽誤戰(zhàn)機,致使柯達陷入被動廣告部主任為此而被撤職。董事會還采取緊急措施,撥款1000萬美元大做廣告,并在美國各地公路邊樹起了巨幅廣告牌,以圖亡羊補牢,挽回損失。該公司還聘請世界著名運動員大做廣告,并主動資助美國奧委會和運動員,贈給300名美國運動員每人一架特別“柯達”照相機。這些舉措,對挽回柯達經(jīng)濟和名譽上的損失,起到了一定的補救作用。但畢競良機已失,為時已晚。自此,世界膠卷市場上柯達獨步江湖的昔日風采已不可能重現(xiàn),世界膠卷市場開始了柯達、富士兩雄爭霸的新時代??逻_公司和富士公司的組織結(jié)構(gòu)形式可能是:()

A.直線制
B.職能制
C.直線職能制
D.事業(yè)部制

2.單項選擇題柯達與富士的龍虎斗 在當今世界彩色膠片市場上,有美國柯達和日本富士兩家公司在爭雄。富士公司自1984年取得“第23屆奧運會專用膠卷”特權(quán)后,目前更以咄咄逼人的態(tài)勢,硒b與柯達爭奪世界上的每一1個顧客??逻_的霸主地位受到了嚴重的挑戰(zhàn)。而在70年代,柯達曾壟斷了彩色膠片市場的90%??逻_何以落得今天的境地? 直到80年代中期,日本富士公司的產(chǎn)品大部分在國內(nèi)市場銷營,占日本市場銷售量的80%??逻_公司為了使自己的產(chǎn)品打入了本市場,進行了大量的調(diào)查研究??逻_很快發(fā)現(xiàn),日本人對商品g遍存在重質(zhì)不重價的傾向,于是制定了高價策略打響牌子,保護名譽,進而與富士競爭的戰(zhàn)略。他們在日本發(fā)展了交易合資企業(yè),專門以高出富士1/2的價格推銷柯達膠片,又花了7000多萬美元在日本組建了照片精加工試驗室和開發(fā)研究所,推出膠片彩色結(jié)“構(gòu)及包裝更富有日本特色的最新產(chǎn)品,全面地調(diào)整銷售服務和強化售后服務。經(jīng)過5年的努力和競爭,柯達終于進入日本市場,這也埋下了日后富士復仇的種子。 1984年洛杉礬奧運會前夕,柯達公司的營業(yè)部主任、廣告部主任等高級職員曾十分自信地認為,依仗柯達的信譽,奧運會要選擇指定膠卷,非它莫屬。因而面對體育場外各廠商的激烈奪標戰(zhàn)無動于衷,甚至認為花400萬美元在奧運會上做廣告有點冤枉。所以當奧委會派人來聯(lián)系時,柯達公司的官員們討價還價、盛氣凌人,還要求組委會降低贊助費。這樣,一晃半年就過去了。 富士公司乘虛而入,出價700萬美元,爭取到了奧運會指定彩色膠片的專用權(quán)。此后,富士公司傾盡全力展開了強大的奧運攻勢,奧運會賽場周圍富士的標志鋪天蓋地,膠卷的包裝紙換上了印有“奧運專用”字樣的新包裝,各比賽場館遍設服務中心,一天可沖洗13000膠卷的設備和人力已準備就緒,準備在奧運會期間沖洗膠卷20萬個。承辦放大剪輯業(yè)務的網(wǎng)點到處可見,富士攝影展也連續(xù)舉行。富士公司的負責人公開表示,要讓參加奧運會的各國運動員、觀眾能在奧運會上時時處處看到富士標志。 富士公司強大的宣傳攻勢,給柯達帶來了巨大的沖擊,銷售量銳減,利潤大幅度下降,也引起了整個柯達公司的震驚,于是立即召開董事會研究對策。會上,一些董事指責營業(yè)部主任和廣告部主任缺乏戰(zhàn)略眼光,貽誤戰(zhàn)機,致使柯達陷入被動廣告部主任為此而被撤職。董事會還采取緊急措施,撥款1000萬美元大做廣告,并在美國各地公路邊樹起了巨幅廣告牌,以圖亡羊補牢,挽回損失。該公司還聘請世界著名運動員大做廣告,并主動資助美國奧委會和運動員,贈給300名美國運動員每人一架特別“柯達”照相機。這些舉措,對挽回柯達經(jīng)濟和名譽上的損失,起到了一定的補救作用。但畢競良機已失,為時已晚。自此,世界膠卷市場上柯達獨步江湖的昔日風采已不可能重現(xiàn),世界膠卷市場開始了柯達、富士兩雄爭霸的新時代。為了增加銷售收入,企業(yè)在產(chǎn)品的需求富有彈性和需求缺乏彈性時分別應采?。海ǎ?/a>

A.高價格和高價格
B.高價格和低價格
C.低價格和高價格
D.低價格和低價格

3.單項選擇題柯達與富士的龍虎斗 在當今世界彩色膠片市場上,有美國柯達和日本富士兩家公司在爭雄。富士公司自1984年取得“第23屆奧運會專用膠卷”特權(quán)后,目前更以咄咄逼人的態(tài)勢,硒b與柯達爭奪世界上的每一1個顧客??逻_的霸主地位受到了嚴重的挑戰(zhàn)。而在70年代,柯達曾壟斷了彩色膠片市場的90%。柯達何以落得今天的境地? 直到80年代中期,日本富士公司的產(chǎn)品大部分在國內(nèi)市場銷營,占日本市場銷售量的80%??逻_公司為了使自己的產(chǎn)品打入了本市場,進行了大量的調(diào)查研究。柯達很快發(fā)現(xiàn),日本人對商品g遍存在重質(zhì)不重價的傾向,于是制定了高價策略打響牌子,保護名譽,進而與富士競爭的戰(zhàn)略。他們在日本發(fā)展了交易合資企業(yè),專門以高出富士1/2的價格推銷柯達膠片,又花了7000多萬美元在日本組建了照片精加工試驗室和開發(fā)研究所,推出膠片彩色結(jié)“構(gòu)及包裝更富有日本特色的最新產(chǎn)品,全面地調(diào)整銷售服務和強化售后服務。經(jīng)過5年的努力和競爭,柯達終于進入日本市場,這也埋下了日后富士復仇的種子。 1984年洛杉礬奧運會前夕,柯達公司的營業(yè)部主任、廣告部主任等高級職員曾十分自信地認為,依仗柯達的信譽,奧運會要選擇指定膠卷,非它莫屬。因而面對體育場外各廠商的激烈奪標戰(zhàn)無動于衷,甚至認為花400萬美元在奧運會上做廣告有點冤枉。所以當奧委會派人來聯(lián)系時,柯達公司的官員們討價還價、盛氣凌人,還要求組委會降低贊助費。這樣,一晃半年就過去了。 富士公司乘虛而入,出價700萬美元,爭取到了奧運會指定彩色膠片的專用權(quán)。此后,富士公司傾盡全力展開了強大的奧運攻勢,奧運會賽場周圍富士的標志鋪天蓋地,膠卷的包裝紙換上了印有“奧運專用”字樣的新包裝,各比賽場館遍設服務中心,一天可沖洗13000膠卷的設備和人力已準備就緒,準備在奧運會期間沖洗膠卷20萬個。承辦放大剪輯業(yè)務的網(wǎng)點到處可見,富士攝影展也連續(xù)舉行。富士公司的負責人公開表示,要讓參加奧運會的各國運動員、觀眾能在奧運會上時時處處看到富士標志。 富士公司強大的宣傳攻勢,給柯達帶來了巨大的沖擊,銷售量銳減,利潤大幅度下降,也引起了整個柯達公司的震驚,于是立即召開董事會研究對策。會上,一些董事指責營業(yè)部主任和廣告部主任缺乏戰(zhàn)略眼光,貽誤戰(zhàn)機,致使柯達陷入被動廣告部主任為此而被撤職。董事會還采取緊急措施,撥款1000萬美元大做廣告,并在美國各地公路邊樹起了巨幅廣告牌,以圖亡羊補牢,挽回損失。該公司還聘請世界著名運動員大做廣告,并主動資助美國奧委會和運動員,贈給300名美國運動員每人一架特別“柯達”照相機。這些舉措,對挽回柯達經(jīng)濟和名譽上的損失,起到了一定的補救作用。但畢競良機已失,為時已晚。自此,世界膠卷市場上柯達獨步江湖的昔日風采已不可能重現(xiàn),世界膠卷市場開始了柯達、富士兩雄爭霸的新時代。在日本市場上,膠卷的需求價格彈性是:()

A.需求完全有彈性
B.需求富有彈性
C.單位需求彈性
D.需求缺乏彈性

4.單項選擇題

柯達與富士的龍虎斗 在當今世界彩色膠片市場上,有美國柯達和日本富士兩家公司在爭雄。富士公司自1984年取得“第23屆奧運會專用膠卷”特權(quán)后,目前更以咄咄逼人的態(tài)勢,硒b與柯達爭奪世界上的每一1個顧客??逻_的霸主地位受到了嚴重的挑戰(zhàn)。
而在70年代,柯達曾壟斷了彩色膠片市場的90%。柯達何以落得今天的境地? 直到80年代中期,日本富士公司的產(chǎn)品大部分在國內(nèi)市場銷營,占日本市場銷售量的80%??逻_公司為了使自己的產(chǎn)品打入了本市場,進行了大量的調(diào)查研究??逻_很快發(fā)現(xiàn),日本人對商品g遍存在重質(zhì)不重價的傾向,于是制定了高價策略打響牌子,保護名譽,進而與富士競爭的戰(zhàn)略。他們在日本發(fā)展了交易合資企業(yè),專門以高出富士1/2的價格推銷柯達膠片,又花了7000多萬美元在日本組建了照片精加工試驗室和開發(fā)研究所,推出膠片彩色結(jié)“構(gòu)及包裝更富有日本特色的最新產(chǎn)品,全面地調(diào)整銷售服務和強化售后服務。經(jīng)過5年的努力和競爭,柯達終于進入日本市場,這也埋下了日后富士復仇的種子。
1984年洛杉礬奧運會前夕,柯達公司的營業(yè)部主任、廣告部主任等高級職員曾十分自信地認為,依仗柯達的信譽,奧運會要選擇指定膠卷,非它莫屬。因而面對體育場外各廠商的激烈奪標戰(zhàn)無動于衷,甚至認為花400萬美元在奧運會上做廣告有點冤枉。所以當奧委會派人來聯(lián)系時,柯達公司的官員們討價還價、盛氣凌人,還要求組委會降低贊助費。這樣,一晃半年就過去了。 富士公司乘虛而入,出價700萬美元,爭取到了奧運會指定彩色膠片的專用權(quán)。
此后,富士公司傾盡全力展開了強大的奧運攻勢,奧運會賽場周圍富士的標志鋪天蓋地,膠卷的包裝紙換上了印有“奧運專用”字樣的新包裝,各比賽場館遍設服務中心,一天可沖洗13000膠卷的設備和人力已準備就緒,準備在奧運會期間沖洗膠卷20萬個。承辦放大剪輯業(yè)務的網(wǎng)點到處可見,富士攝影展也連續(xù)舉行。富士公司的負責人公開表示,要讓參加奧運會的各國運動員、觀眾能在奧運會上時時處處看到富士標志。
富士公司強大的宣傳攻勢,給柯達帶來了巨大的沖擊,銷售量銳減,利潤大幅度下降,也引起了整個柯達公司的震驚,于是立即召開董事會研究對策。會上,一些董事指責營業(yè)部主任和廣告部主任缺乏戰(zhàn)略眼光,貽誤戰(zhàn)機,致使柯達陷入被動廣告部主任為此而被撤職。董事會還采取緊急措施,撥款1000萬美元大做廣告,并在美國各地公路邊樹起了巨幅廣告牌,以圖亡羊補牢,挽回損失。該公司還聘請世界著名運動員大做廣告,并主動資助美國奧委會和運動員,贈給300名美國運動員每人一架特別“柯達”照相機。這些舉措,對挽回柯達經(jīng)濟和名譽上的損失,起到了一定的補救作用。但畢競良機已失,為時已晚。自此,世界膠卷市場上柯達獨步江湖的昔日風采已不可能重現(xiàn),世界膠卷市場開始了柯達、富士兩雄爭霸的新時代。

世界彩色膠卷市場最可能是:()

A.完全競爭市場
B.壟斷競爭市場
C.N全壟斷市場
D.都不是

5.單項選擇題

迪斯尼公司對人員的培訓與激勵 
自1983年以來,世界著名的迪斯尼公司經(jīng)過艱苦卓絕的嘗試,終于在1988年使每股股票股利由1984年的0.69美元上升到3.8美元。而且,迪斯尼王國的規(guī)模也不斷擴大:擁有了沃爾特迪斯尼制片廠、沃爾特迪斯尼世界以及東京迪斯尼樂園。 
迪斯尼公司在短短的幾年間取得如此大的成功,除其最高主宰沃爾特迪斯尼慧眼定位的產(chǎn)品——歡樂具有特殊價值外,更重要的一點是迪斯尼公司在對人力資源的培訓與激勵上具有獨到之處。讓成千上萬的游客心甘情愿付出高額代價,去享受迪斯尼的超值服務是該公司的宗旨,因此精心規(guī)劃、培養(yǎng)訓練有素的員工成為公司的首要任務。 
隨著迪斯尼公司兼并旅館及其它休閑設施事業(yè)的發(fā)展,新員工來源更加廣泛,這些人員有兩種分配方向:計時員和支援專業(yè)人員的員工。前者從事身著傳統(tǒng)服飾扮演美國拓荒英雄以及各種卡通人物以吸引游客的工作,后者則可能成為設計師或構(gòu)想新計劃的理財專家等職務的管理者。 
由于員工的需要不同,對其培訓方式也應不同。為此,在60年代,沃爾特先生創(chuàng)辦了迪斯尼大學。該大學負責研究與分析公司員工的需要,并提出訓練計劃來滿足這些要求。大學根據(jù)各個營業(yè)點面臨的不同問題,成立了眾多訓練基地,針對不同的工作人員設計訓練課程。例如,對“卡通人物”的要求,他們強調(diào)“這不是在做一項工作,而是在扮演一個角色”。對前往應聘的人,他們首先要求其做自我估價,找到合適自己的位置,之后,會放一段影片給應聘者看,詳細介紹工作紀律、訓練過程及服飾,然后才能進入面談,最后再經(jīng)過評選,被選中的卡通人物方能由穿著全套角色服飾的教師帶領進入受訓階段。迪斯尼大學的教師大多由各相關單位指派的杰出卡通人物擔當,這類杰出人選的主要工作與其他卡通人員一樣,但每周有一部分時間要承擔上課任務。 
迪斯尼大學的課程之一是8小時的新人指導課,目的是讓新人了解公司的歷史、哲學和對顧客的服務標準。這一時期是他們接授無形產(chǎn)品——歡樂的時候。課程之二就是讓他們了解自己所要擔任的角色,并學習如何扮演。訓練目的是使新人更加敏銳。接下來就是老手帶新手的“配對訓練”,時間長短視參與的節(jié)目而定,大約是16—48小時。在這期間,新手可以向備受尊敬的優(yōu)秀員工直接學習,同時培養(yǎng)以迪斯尼為榮的理念,使他們更能有熱情地投入工作,并努力自我要求。在完成這一部分的學習,并熟練掌握訓練單上所列的項目之后,新手才能單獨接待游客。 
迪斯尼的干部有25%是從內(nèi)部提升的,為此,公司制定了“迪斯尼樂園實習辦法”作為主要的人力規(guī)劃手段。對新人的指導課包括密集訓練和主管介紹,以了解公司的產(chǎn)品和歷史。之后再對各部門高級主管訪談,以了解各部門的目標及其在組織結(jié)構(gòu)中所扮演的角色,例如,如何從銷售或財務的角度為游客創(chuàng)造歡樂。最后,是參加一個正式的訓練課程,了解公司策略及節(jié)目的制作過程。這些來自各部門具有管理才能發(fā)展?jié)摿Φ娜耍诮邮?個月。的在職訓練(他們每天要穿上卡通人物服飾)之后要通過期末考試才算結(jié)業(yè),但結(jié)業(yè)并不保證晉升。受訓目的不只是訓練在職干部,更是訓練儲備干部,及早發(fā)掘人才。對初級管理者進行密集訓練,一旦晉升到中級階層,他們對公司的期望已經(jīng)完全了解,并且具備了必要的專業(yè)技能,其后的訓練就沒有那么密集了。 
迪斯尼的卡通人物日復一日、年復一年,天天回答同樣的問題、干同樣的工作,這也是重復枯燥的,而且迪斯尼將“面帶微笑,服務顧客”視為宗旨,期望所有的卡通人物都遵守公司高標準的要求。因此,為使卡通人物每天都能設法翻出一些新花樣,讓游客在這里看米老鼠時會感受到神奇的滋味,迪斯尼公司提供了各種獎勵措施,包括服務優(yōu)良獎、同仁表揚活動、全勤獎、以及服務期滿10年、15年及20年的特別獎勵會餐,此外,公司餐廳提供免費啤、酒以助于提高士氣,公司還輔助進行各種社團活動。 
另外,為更好地激勵員工,公司還在各類節(jié)日期間,以各種方式感謝卡通人物及其家屬。例如,在圣誕節(jié)期間,園區(qū)為其開放,干部則穿上各種角色的服裝,取代卡通人物的工作,向員工慶賀,迪斯尼樂園中,管理者充當售貨員,販賣漢堡包和熱狗。所有活動的共同目標是:激發(fā)員工的活力、熱忱、投入和榮耀,使他能在適合”自己的工作崗位上:自我要求,認同公司,與管理者一起,為顧客提供更好的服務。

在圣誕節(jié)期間,管理人員取代卡通人物的工作并向他們慶賀,這主要是為了滿足卡通人物:()

A.生理的需要或安全的需要
B.安全的需要或社交的需要
C.社交的需要或尊重的需要
D.尊重的需要或自我實現(xiàn)的需要

6.單項選擇題

迪斯尼公司對人員的培訓與激勵 
自1983年以來,世界著名的迪斯尼公司經(jīng)過艱苦卓絕的嘗試,終于在1988年使每股股票股利由1984年的0.69美元上升到3.8美元。而且,迪斯尼王國的規(guī)模也不斷擴大:擁有了沃爾特迪斯尼制片廠、沃爾特迪斯尼世界以及東京迪斯尼樂園。 
迪斯尼公司在短短的幾年間取得如此大的成功,除其最高主宰沃爾特迪斯尼慧眼定位的產(chǎn)品——歡樂具有特殊價值外,更重要的一點是迪斯尼公司在對人力資源的培訓與激勵上具有獨到之處。讓成千上萬的游客心甘情愿付出高額代價,去享受迪斯尼的超值服務是該公司的宗旨,因此精心規(guī)劃、培養(yǎng)訓練有素的員工成為公司的首要任務。 
隨著迪斯尼公司兼并旅館及其它休閑設施事業(yè)的發(fā)展,新員工來源更加廣泛,這些人員有兩種分配方向:計時員和支援專業(yè)人員的員工。前者從事身著傳統(tǒng)服飾扮演美國拓荒英雄以及各種卡通人物以吸引游客的工作,后者則可能成為設計師或構(gòu)想新計劃的理財專家等職務的管理者。 
由于員工的需要不同,對其培訓方式也應不同。為此,在60年代,沃爾特先生創(chuàng)辦了迪斯尼大學。該大學負責研究與分析公司員工的需要,并提出訓練計劃來滿足這些要求。大學根據(jù)各個營業(yè)點面臨的不同問題,成立了眾多訓練基地,針對不同的工作人員設計訓練課程。例如,對“卡通人物”的要求,他們強調(diào)“這不是在做一項工作,而是在扮演一個角色”。對前往應聘的人,他們首先要求其做自我估價,找到合適自己的位置,之后,會放一段影片給應聘者看,詳細介紹工作紀律、訓練過程及服飾,然后才能進入面談,最后再經(jīng)過評選,被選中的卡通人物方能由穿著全套角色服飾的教師帶領進入受訓階段。迪斯尼大學的教師大多由各相關單位指派的杰出卡通人物擔當,這類杰出人選的主要工作與其他卡通人員一樣,但每周有一部分時間要承擔上課任務。 
迪斯尼大學的課程之一是8小時的新人指導課,目的是讓新人了解公司的歷史、哲學和對顧客的服務標準。這一時期是他們接授無形產(chǎn)品——歡樂的時候。課程之二就是讓他們了解自己所要擔任的角色,并學習如何扮演。訓練目的是使新人更加敏銳。接下來就是老手帶新手的“配對訓練”,時間長短視參與的節(jié)目而定,大約是16—48小時。在這期間,新手可以向備受尊敬的優(yōu)秀員工直接學習,同時培養(yǎng)以迪斯尼為榮的理念,使他們更能有熱情地投入工作,并努力自我要求。在完成這一部分的學習,并熟練掌握訓練單上所列的項目之后,新手才能單獨接待游客。 
迪斯尼的干部有25%是從內(nèi)部提升的,為此,公司制定了“迪斯尼樂園實習辦法”作為主要的人力規(guī)劃手段。對新人的指導課包括密集訓練和主管介紹,以了解公司的產(chǎn)品和歷史。之后再對各部門高級主管訪談,以了解各部門的目標及其在組織結(jié)構(gòu)中所扮演的角色,例如,如何從銷售或財務的角度為游客創(chuàng)造歡樂。最后,是參加一個正式的訓練課程,了解公司策略及節(jié)目的制作過程。這些來自各部門具有管理才能發(fā)展?jié)摿Φ娜?,在接?個月。的在職訓練(他們每天要穿上卡通人物服飾)之后要通過期末考試才算結(jié)業(yè),但結(jié)業(yè)并不保證晉升。受訓目的不只是訓練在職干部,更是訓練儲備干部,及早發(fā)掘人才。對初級管理者進行密集訓練,一旦晉升到中級階層,他們對公司的期望已經(jīng)完全了解,并且具備了必要的專業(yè)技能,其后的訓練就沒有那么密集了。 
迪斯尼的卡通人物日復一日、年復一年,天天回答同樣的問題、干同樣的工作,這也是重復枯燥的,而且迪斯尼將“面帶微笑,服務顧客”視為宗旨,期望所有的卡通人物都遵守公司高標準的要求。因此,為使卡通人物每天都能設法翻出一些新花樣,讓游客在這里看米老鼠時會感受到神奇的滋味,迪斯尼公司提供了各種獎勵措施,包括服務優(yōu)良獎、同仁表揚活動、全勤獎、以及服務期滿10年、15年及20年的特別獎勵會餐,此外,公司餐廳提供免費啤、酒以助于提高士氣,公司還輔助進行各種社團活動。 
另外,為更好地激勵員工,公司還在各類節(jié)日期間,以各種方式感謝卡通人物及其家屬。例如,在圣誕節(jié)期間,園區(qū)為其開放,干部則穿上各種角色的服裝,取代卡通人物的工作,向員工慶賀,迪斯尼樂園中,管理者充當售貨員,販賣漢堡包和熱狗。所有活動的共同目標是:激發(fā)員工的活力、熱忱、投入和榮耀,使他能在適合”自己的工作崗位上:自我要求,認同公司,與管理者一起,為顧客提供更好的服務。

為了使卡通人物每天都能翻出一些新花樣,迪斯尼公司采取了一系列的獎勵措施,它們主要屬于:()

A.激勵因素
B.保健因素
C.刺激因素
D.都不對

7.單項選擇題

迪斯尼公司對人員的培訓與激勵 
自1983年以來,世界著名的迪斯尼公司經(jīng)過艱苦卓絕的嘗試,終于在1988年使每股股票股利由1984年的0.69美元上升到3.8美元。而且,迪斯尼王國的規(guī)模也不斷擴大:擁有了沃爾特迪斯尼制片廠、沃爾特迪斯尼世界以及東京迪斯尼樂園。 
迪斯尼公司在短短的幾年間取得如此大的成功,除其最高主宰沃爾特迪斯尼慧眼定位的產(chǎn)品——歡樂具有特殊價值外,更重要的一點是迪斯尼公司在對人力資源的培訓與激勵上具有獨到之處。讓成千上萬的游客心甘情愿付出高額代價,去享受迪斯尼的超值服務是該公司的宗旨,因此精心規(guī)劃、培養(yǎng)訓練有素的員工成為公司的首要任務。 
隨著迪斯尼公司兼并旅館及其它休閑設施事業(yè)的發(fā)展,新員工來源更加廣泛,這些人員有兩種分配方向:計時員和支援專業(yè)人員的員工。前者從事身著傳統(tǒng)服飾扮演美國拓荒英雄以及各種卡通人物以吸引游客的工作,后者則可能成為設計師或構(gòu)想新計劃的理財專家等職務的管理者。 
由于員工的需要不同,對其培訓方式也應不同。為此,在60年代,沃爾特先生創(chuàng)辦了迪斯尼大學。該大學負責研究與分析公司員工的需要,并提出訓練計劃來滿足這些要求。大學根據(jù)各個營業(yè)點面臨的不同問題,成立了眾多訓練基地,針對不同的工作人員設計訓練課程。例如,對“卡通人物”的要求,他們強調(diào)“這不是在做一項工作,而是在扮演一個角色”。對前往應聘的人,他們首先要求其做自我估價,找到合適自己的位置,之后,會放一段影片給應聘者看,詳細介紹工作紀律、訓練過程及服飾,然后才能進入面談,最后再經(jīng)過評選,被選中的卡通人物方能由穿著全套角色服飾的教師帶領進入受訓階段。迪斯尼大學的教師大多由各相關單位指派的杰出卡通人物擔當,這類杰出人選的主要工作與其他卡通人員一樣,但每周有一部分時間要承擔上課任務。 
迪斯尼大學的課程之一是8小時的新人指導課,目的是讓新人了解公司的歷史、哲學和對顧客的服務標準。這一時期是他們接授無形產(chǎn)品——歡樂的時候。課程之二就是讓他們了解自己所要擔任的角色,并學習如何扮演。訓練目的是使新人更加敏銳。接下來就是老手帶新手的“配對訓練”,時間長短視參與的節(jié)目而定,大約是16—48小時。在這期間,新手可以向備受尊敬的優(yōu)秀員工直接學習,同時培養(yǎng)以迪斯尼為榮的理念,使他們更能有熱情地投入工作,并努力自我要求。在完成這一部分的學習,并熟練掌握訓練單上所列的項目之后,新手才能單獨接待游客。 
迪斯尼的干部有25%是從內(nèi)部提升的,為此,公司制定了“迪斯尼樂園實習辦法”作為主要的人力規(guī)劃手段。對新人的指導課包括密集訓練和主管介紹,以了解公司的產(chǎn)品和歷史。之后再對各部門高級主管訪談,以了解各部門的目標及其在組織結(jié)構(gòu)中所扮演的角色,例如,如何從銷售或財務的角度為游客創(chuàng)造歡樂。最后,是參加一個正式的訓練課程,了解公司策略及節(jié)目的制作過程。這些來自各部門具有管理才能發(fā)展?jié)摿Φ娜?,在接?個月。的在職訓練(他們每天要穿上卡通人物服飾)之后要通過期末考試才算結(jié)業(yè),但結(jié)業(yè)并不保證晉升。受訓目的不只是訓練在職干部,更是訓練儲備干部,及早發(fā)掘人才。對初級管理者進行密集訓練,一旦晉升到中級階層,他們對公司的期望已經(jīng)完全了解,并且具備了必要的專業(yè)技能,其后的訓練就沒有那么密集了。 
迪斯尼的卡通人物日復一日、年復一年,天天回答同樣的問題、干同樣的工作,這也是重復枯燥的,而且迪斯尼將“面帶微笑,服務顧客”視為宗旨,期望所有的卡通人物都遵守公司高標準的要求。因此,為使卡通人物每天都能設法翻出一些新花樣,讓游客在這里看米老鼠時會感受到神奇的滋味,迪斯尼公司提供了各種獎勵措施,包括服務優(yōu)良獎、同仁表揚活動、全勤獎、以及服務期滿10年、15年及20年的特別獎勵會餐,此外,公司餐廳提供免費啤、酒以助于提高士氣,公司還輔助進行各種社團活動。 
另外,為更好地激勵員工,公司還在各類節(jié)日期間,以各種方式感謝卡通人物及其家屬。例如,在圣誕節(jié)期間,園區(qū)為其開放,干部則穿上各種角色的服裝,取代卡通人物的工作,向員工慶賀,迪斯尼樂園中,管理者充當售貨員,販賣漢堡包和熱狗。所有活動的共同目標是:激發(fā)員工的活力、熱忱、投入和榮耀,使他能在適合”自己的工作崗位上:自我要求,認同公司,與管理者一起,為顧客提供更好的服務。

迪斯尼大學的新人指導課的主要目標是:()

A.傳遞信息練
B.改變態(tài)度
C.更新知識
D.發(fā)展能力

8.單項選擇題

迪斯尼公司對人員的培訓與激勵 
自1983年以來,世界著名的迪斯尼公司經(jīng)過艱苦卓絕的嘗試,終于在1988年使每股股票股利由1984年的0.69美元上升到3.8美元。而且,迪斯尼王國的規(guī)模也不斷擴大:擁有了沃爾特迪斯尼制片廠、沃爾特迪斯尼世界以及東京迪斯尼樂園。 
迪斯尼公司在短短的幾年間取得如此大的成功,除其最高主宰沃爾特迪斯尼慧眼定位的產(chǎn)品——歡樂具有特殊價值外,更重要的一點是迪斯尼公司在對人力資源的培訓與激勵上具有獨到之處。讓成千上萬的游客心甘情愿付出高額代價,去享受迪斯尼的超值服務是該公司的宗旨,因此精心規(guī)劃、培養(yǎng)訓練有素的員工成為公司的首要任務。 
隨著迪斯尼公司兼并旅館及其它休閑設施事業(yè)的發(fā)展,新員工來源更加廣泛,這些人員有兩種分配方向:計時員和支援專業(yè)人員的員工。前者從事身著傳統(tǒng)服飾扮演美國拓荒英雄以及各種卡通人物以吸引游客的工作,后者則可能成為設計師或構(gòu)想新計劃的理財專家等職務的管理者。 
由于員工的需要不同,對其培訓方式也應不同。為此,在60年代,沃爾特先生創(chuàng)辦了迪斯尼大學。該大學負責研究與分析公司員工的需要,并提出訓練計劃來滿足這些要求。大學根據(jù)各個營業(yè)點面臨的不同問題,成立了眾多訓練基地,針對不同的工作人員設計訓練課程。例如,對“卡通人物”的要求,他們強調(diào)“這不是在做一項工作,而是在扮演一個角色”。對前往應聘的人,他們首先要求其做自我估價,找到合適自己的位置,之后,會放一段影片給應聘者看,詳細介紹工作紀律、訓練過程及服飾,然后才能進入面談,最后再經(jīng)過評選,被選中的卡通人物方能由穿著全套角色服飾的教師帶領進入受訓階段。迪斯尼大學的教師大多由各相關單位指派的杰出卡通人物擔當,這類杰出人選的主要工作與其他卡通人員一樣,但每周有一部分時間要承擔上課任務。 
迪斯尼大學的課程之一是8小時的新人指導課,目的是讓新人了解公司的歷史、哲學和對顧客的服務標準。這一時期是他們接授無形產(chǎn)品——歡樂的時候。課程之二就是讓他們了解自己所要擔任的角色,并學習如何扮演。訓練目的是使新人更加敏銳。接下來就是老手帶新手的“配對訓練”,時間長短視參與的節(jié)目而定,大約是16—48小時。在這期間,新手可以向備受尊敬的優(yōu)秀員工直接學習,同時培養(yǎng)以迪斯尼為榮的理念,使他們更能有熱情地投入工作,并努力自我要求。在完成這一部分的學習,并熟練掌握訓練單上所列的項目之后,新手才能單獨接待游客。 
迪斯尼的干部有25%是從內(nèi)部提升的,為此,公司制定了“迪斯尼樂園實習辦法”作為主要的人力規(guī)劃手段。對新人的指導課包括密集訓練和主管介紹,以了解公司的產(chǎn)品和歷史。之后再對各部門高級主管訪談,以了解各部門的目標及其在組織結(jié)構(gòu)中所扮演的角色,例如,如何從銷售或財務的角度為游客創(chuàng)造歡樂。最后,是參加一個正式的訓練課程,了解公司策略及節(jié)目的制作過程。這些來自各部門具有管理才能發(fā)展?jié)摿Φ娜?,在接?個月。的在職訓練(他們每天要穿上卡通人物服飾)之后要通過期末考試才算結(jié)業(yè),但結(jié)業(yè)并不保證晉升。受訓目的不只是訓練在職干部,更是訓練儲備干部,及早發(fā)掘人才。對初級管理者進行密集訓練,一旦晉升到中級階層,他們對公司的期望已經(jīng)完全了解,并且具備了必要的專業(yè)技能,其后的訓練就沒有那么密集了。 
迪斯尼的卡通人物日復一日、年復一年,天天回答同樣的問題、干同樣的工作,這也是重復枯燥的,而且迪斯尼將“面帶微笑,服務顧客”視為宗旨,期望所有的卡通人物都遵守公司高標準的要求。因此,為使卡通人物每天都能設法翻出一些新花樣,讓游客在這里看米老鼠時會感受到神奇的滋味,迪斯尼公司提供了各種獎勵措施,包括服務優(yōu)良獎、同仁表揚活動、全勤獎、以及服務期滿10年、15年及20年的特別獎勵會餐,此外,公司餐廳提供免費啤、酒以助于提高士氣,公司還輔助進行各種社團活動。 
另外,為更好地激勵員工,公司還在各類節(jié)日期間,以各種方式感謝卡通人物及其家屬。例如,在圣誕節(jié)期間,園區(qū)為其開放,干部則穿上各種角色的服裝,取代卡通人物的工作,向員工慶賀,迪斯尼樂園中,管理者充當售貨員,販賣漢堡包和熱狗。所有活動的共同目標是:激發(fā)員工的活力、熱忱、投入和榮耀,使他能在適合”自己的工作崗位上:自我要求,認同公司,與管理者一起,為顧客提供更好的服務。

在迪斯尼的管理人員中,從外部招聘所占的比重約為:()

A.25% 
B.50% 
C.75% 
D.80% 

9.單項選擇題

迪斯尼公司對人員的培訓與激勵 
自1983年以來,世界著名的迪斯尼公司經(jīng)過艱苦卓絕的嘗試,終于在1988年使每股股票股利由1984年的0.69美元上升到3.8美元。而且,迪斯尼王國的規(guī)模也不斷擴大:擁有了沃爾特迪斯尼制片廠、沃爾特迪斯尼世界以及東京迪斯尼樂園。 
迪斯尼公司在短短的幾年間取得如此大的成功,除其最高主宰沃爾特迪斯尼慧眼定位的產(chǎn)品——歡樂具有特殊價值外,更重要的一點是迪斯尼公司在對人力資源的培訓與激勵上具有獨到之處。讓成千上萬的游客心甘情愿付出高額代價,去享受迪斯尼的超值服務是該公司的宗旨,因此精心規(guī)劃、培養(yǎng)訓練有素的員工成為公司的首要任務。 
隨著迪斯尼公司兼并旅館及其它休閑設施事業(yè)的發(fā)展,新員工來源更加廣泛,這些人員有兩種分配方向:計時員和支援專業(yè)人員的員工。前者從事身著傳統(tǒng)服飾扮演美國拓荒英雄以及各種卡通人物以吸引游客的工作,后者則可能成為設計師或構(gòu)想新計劃的理財專家等職務的管理者。 
由于員工的需要不同,對其培訓方式也應不同。為此,在60年代,沃爾特先生創(chuàng)辦了迪斯尼大學。該大學負責研究與分析公司員工的需要,并提出訓練計劃來滿足這些要求。大學根據(jù)各個營業(yè)點面臨的不同問題,成立了眾多訓練基地,針對不同的工作人員設計訓練課程。例如,對“卡通人物”的要求,他們強調(diào)“這不是在做一項工作,而是在扮演一個角色”。對前往應聘的人,他們首先要求其做自我估價,找到合適自己的位置,之后,會放一段影片給應聘者看,詳細介紹工作紀律、訓練過程及服飾,然后才能進入面談,最后再經(jīng)過評選,被選中的卡通人物方能由穿著全套角色服飾的教師帶領進入受訓階段。迪斯尼大學的教師大多由各相關單位指派的杰出卡通人物擔當,這類杰出人選的主要工作與其他卡通人員一樣,但每周有一部分時間要承擔上課任務。 
迪斯尼大學的課程之一是8小時的新人指導課,目的是讓新人了解公司的歷史、哲學和對顧客的服務標準。這一時期是他們接授無形產(chǎn)品——歡樂的時候。課程之二就是讓他們了解自己所要擔任的角色,并學習如何扮演。訓練目的是使新人更加敏銳。接下來就是老手帶新手的“配對訓練”,時間長短視參與的節(jié)目而定,大約是16—48小時。在這期間,新手可以向備受尊敬的優(yōu)秀員工直接學習,同時培養(yǎng)以迪斯尼為榮的理念,使他們更能有熱情地投入工作,并努力自我要求。在完成這一部分的學習,并熟練掌握訓練單上所列的項目之后,新手才能單獨接待游客。 
迪斯尼的干部有25%是從內(nèi)部提升的,為此,公司制定了“迪斯尼樂園實習辦法”作為主要的人力規(guī)劃手段。對新人的指導課包括密集訓練和主管介紹,以了解公司的產(chǎn)品和歷史。之后再對各部門高級主管訪談,以了解各部門的目標及其在組織結(jié)構(gòu)中所扮演的角色,例如,如何從銷售或財務的角度為游客創(chuàng)造歡樂。最后,是參加一個正式的訓練課程,了解公司策略及節(jié)目的制作過程。這些來自各部門具有管理才能發(fā)展?jié)摿Φ娜?,在接?個月。的在職訓練(他們每天要穿上卡通人物服飾)之后要通過期末考試才算結(jié)業(yè),但結(jié)業(yè)并不保證晉升。受訓目的不只是訓練在職干部,更是訓練儲備干部,及早發(fā)掘人才。對初級管理者進行密集訓練,一旦晉升到中級階層,他們對公司的期望已經(jīng)完全了解,并且具備了必要的專業(yè)技能,其后的訓練就沒有那么密集了。 
迪斯尼的卡通人物日復一日、年復一年,天天回答同樣的問題、干同樣的工作,這也是重復枯燥的,而且迪斯尼將“面帶微笑,服務顧客”視為宗旨,期望所有的卡通人物都遵守公司高標準的要求。因此,為使卡通人物每天都能設法翻出一些新花樣,讓游客在這里看米老鼠時會感受到神奇的滋味,迪斯尼公司提供了各種獎勵措施,包括服務優(yōu)良獎、同仁表揚活動、全勤獎、以及服務期滿10年、15年及20年的特別獎勵會餐,此外,公司餐廳提供免費啤、酒以助于提高士氣,公司還輔助進行各種社團活動。 
另外,為更好地激勵員工,公司還在各類節(jié)日期間,以各種方式感謝卡通人物及其家屬。例如,在圣誕節(jié)期間,園區(qū)為其開放,干部則穿上各種角色的服裝,取代卡通人物的工作,向員工慶賀,迪斯尼樂園中,管理者充當售貨員,販賣漢堡包和熱狗。所有活動的共同目標是:激發(fā)員工的活力、熱忱、投入和榮耀,使他能在適合”自己的工作崗位上:自我要求,認同公司,與管理者一起,為顧客提供更好的服務。

從企業(yè)外部招聘管理人員的優(yōu)點主要有以下幾條,除了()

A.有較廣泛的人才來源 
B.能夠為組織帶來新鮮的空氣 
C.能夠調(diào)動組織成員的積極性 
D.有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的關系

10.單項選擇題雪豹的“三部曲” 雪豹集團地處浙江錢塘江畔,是一家創(chuàng)辦于1984年11月的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。它憑借5000元資金、24名職工和借來的兩間舊房艱苦創(chuàng)業(yè),以靈活的機制在市場競爭中迅速崛起,成為中國服裝行業(yè)的“八強”之一。 自創(chuàng)業(yè)至1989年,雪豹公司的生產(chǎn)、銷售走的是代人加工、請人代銷的路子,企業(yè)難以有大的發(fā)展。自1989年起,雪豹人開始根據(jù)市場變化,自建銷售網(wǎng)點進入市場。從那時起,他們不斷根據(jù)形勢的變化改進營銷策略,演義出開拓市場的“三部曲”。 自建網(wǎng)點進市場”是雪豹開拓市場的第一步。1989年,雪豹公司在充分調(diào)研市場的發(fā)展趨勢后,認為今后幾年將是國內(nèi)皮衣市場的快速發(fā)展期,要想占領市場就必須改變當時求人代銷的營銷體制。他們首先瞄準了作為國內(nèi)經(jīng)濟中心、文化中心的上海市,認為上海消費者層次高,客流量大,占領上海市場可以輻射全國。當年11月,專營“雪豹”皮衣及其系列產(chǎn)品的上海雪豹皮草行正式成立,并以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務迅速在上海站穩(wěn)了腳跟,很快創(chuàng)出了“雪豹”牌子。 隨后,雪豹公司在杭州、北京,沈陽、成都等國內(nèi)20余個大中城市建立了雪豹皮草行或分公司,這些皮草行、分公司牢牢把握質(zhì)量、價格、服務等市場競爭環(huán)節(jié),迅速地占領了當?shù)厥袌觥T谫|(zhì)量與款式上,各地每日向集團公司反饋市場信息,集團建立了銷售信息處理系統(tǒng),何種款式、何種色彩的產(chǎn)品銷勢如何,一目了然。集團公司則根據(jù)市場信息安排生產(chǎn),真正做到了以銷定產(chǎn)。企業(yè)全體職工生產(chǎn)圍繞銷售轉(zhuǎn),銷售跟著市場走,形成了產(chǎn)銷良性循環(huán)的發(fā)展局面;在價格上,集團公司嚴格控制出廠價、批發(fā)價與零售價的差率,使雪豹皮衣不因貨緊而價揚,在消費者中樹立了良好的形象;在服務上,上海雪豹皮草行在全國首家推出“皮衣保修五年”的服務內(nèi)容,隨后,集團公司又在同行中獨家推出“雪豹回娘家”服務,即每年春末夏初,由各地分公司、皮草行回收雪豹皮衣進行去污、上光、上色并免費保管,到秋天再發(fā)還消費者。1990年以來,“回娘家”皮衣已累計達20余萬件。這些服務措施免除了消費者的后顧之憂,在社會各界弓起了強烈反響,有利地促進了企業(yè)營銷工作。 1989年至1994年,這些內(nèi)銷網(wǎng)點銷售了該公司70%的內(nèi)銷產(chǎn)品?!┍币惨虍a(chǎn)銷合一的營銷機制在國內(nèi)很快創(chuàng)出了名牌。許多同行業(yè)企業(yè)群起仿效,紛紛在上海開設皮草行。在高峰時,上海僅石門路一帶即達百余家,形成”了“皮草一條街”,這些皮草行的銷售與服務方式也紛紛效仿“雪豹”。上海新聞界與工商界將其稱為“雪豹現(xiàn)象”。 但是,從1994年下半年起,市場發(fā)生了明顯的變化。雪豹人認識到,完全以來內(nèi)銷網(wǎng)的營銷機制已難以適應市場的變化和企業(yè)發(fā)展的需要。因此,集團公司決定轉(zhuǎn)變已有的銷售體制,變單腿走路為多管齊下,走工商聯(lián)手開拓市場之路。 首先,該公司加強了對自有內(nèi)銷網(wǎng)的管理,保優(yōu)棄劣,對一些競爭激烈、內(nèi)部管理不善的皮草行或分公司如哈爾濱、長春、南京等網(wǎng)點實行關停并轉(zhuǎn),對其它一些皮草行、分公司則實行重點傾斜,從貨源到資金予以充分保證,增強其競爭力,鞏固已占領的內(nèi)銷社會。通過加強管理,內(nèi)銷網(wǎng)形成了以滬、京、杭為中心的銷售“金三角”以及沈陽、成都兩個重點銷售城市。 其次是變等客上門為招客上門。自從組建內(nèi)銷網(wǎng)以來,由于產(chǎn)品供不應求,部分營銷人員乃至管理人員誤認為“雪豹”皮衣是“皇帝女兒不愁嫁”,逐步養(yǎng)成了“等客上門”的作風。雪豹的管理者認識到,現(xiàn)在“門”太多,顧客的選擇余地太大甚至無所適從,必須變等客上門為招客上門。 再次是調(diào)整結(jié)構(gòu),向中西部拓展。前幾年,該公司生產(chǎn)皮衣以中高檔為主,產(chǎn)品主要面向東部經(jīng)濟較發(fā)達地區(qū)。從1994年起,公司開始調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),力爭產(chǎn)品高、中、低檔齊全,以滿足各消費層次特別是中西部地區(qū)市場的需要。同時,他們還積極尋求與中西部大中型商場的合作。這些大中型商場出資金、出場地,與該公司在合肥、荊沙等地新辦了5家銷售網(wǎng)點,從而使產(chǎn)品內(nèi)銷網(wǎng)覆蓋面進一步擴大,促進了企業(yè)營銷形式的多元化。1996年,這幾個沒有資金投入的銷售網(wǎng)點的銷售額達3230萬元。 通過這些措施,雪伺ぷ俗雜心諳葡陸檔木置媯諶ひ率諧∩纖嫉姆荻鉅泊?994年的2.1%左右上升到1995年的2.35%左右,產(chǎn)品產(chǎn)銷率連年達98%以上。 自1995年起,國內(nèi)皮衣專業(yè)市場異軍突起,這些皮衣專業(yè)市場以其低廉的價格和靈活的經(jīng)營方式截留了不少客源。加之作為皮衣之鄉(xiāng)的雪豹公司所在地浙江省海寧市,中小型皮衣生產(chǎn)企業(yè)眾多,據(jù)1996年初步統(tǒng)計,有近2000家。專業(yè)市場及中小型企業(yè)對該公司構(gòu)成了新的競爭壓力。 針對這些情況,雪豹人又邁出了第三步,即:劃區(qū)銷售,積極擴大市場覆蓋面。雪豹公司原有8家下屬皮衣生產(chǎn)企業(yè),這些生產(chǎn)企業(yè)規(guī)模不一,技術與管理水平參差不齊,過去由集團公司統(tǒng)一安排生產(chǎn)、統(tǒng)一銷售,一些企業(yè)滋生了吃“大鍋飯”的想法。從1996年9月起,集團公司對這8家企業(yè)實行了調(diào)整、合并、搬遷,重新組建為3家具有獨立法人資格的企業(yè),賦予其獨立生產(chǎn)權(quán)與銷售權(quán),集團公司在用料、質(zhì)量、價格、服務“四統(tǒng)一”的原則下,給各企業(yè)下達生產(chǎn)經(jīng)營指標。為鼓勵各企業(yè)自行開拓市場,他們對3家企業(yè)分別指定銷售區(qū)域,在各自銷售區(qū)域內(nèi)開辟的銷售網(wǎng)絡與渠道均歸其所有。 3家企業(yè)各顯神通,目前雪豹產(chǎn)品已覆蓋國內(nèi)28個省市區(qū)。1996年,雪豹在全國近5000家同行企業(yè)中的市場占有率再度提高到2.4%左右。他們對3家企業(yè)分別指定銷售區(qū)域,在各自銷售區(qū)域內(nèi)開辟的銷售網(wǎng)絡與渠道均歸其所有。這種做法會產(chǎn)生下述后果,除了:()

A.能夠鼓勵各企業(yè)積極開拓市場
B.可以擴大市場覆蓋面
C.有可能妨礙各企業(yè)之間的協(xié)作
D.有利于統(tǒng)一集團的銷售政策