案例：中電電氣集團，“定義品類”的新產(chǎn)品贏取電力系統(tǒng)變壓器市場
中電電氣集團，是一家集科研、制造、投資為一體的大型高科技企業(yè)集團，主要研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的產(chǎn)品包括各類電力變壓器、絕緣材料、電工產(chǎn)品等，其變壓器產(chǎn)品在行業(yè)內(nèi)第一家榮獲“中國環(huán)境標志企業(yè)”和“中國環(huán)境標志產(chǎn)品”雙綠證書；是全球最大的NOMEX紙干式變壓器制造商，100多個銷售網(wǎng)點遍布全國各大城市及歐美等世界各地。
根據(jù)相關行業(yè)分析報告，2003年至2004年，中國電力系統(tǒng)電網(wǎng)大規(guī)模改造開始，同時，2004年中國電力系統(tǒng)預計整個供電量是4800萬千伏，比2003年2000萬千伏增長了2.4倍。在2005年，中國電力系統(tǒng)預計還會有一個很大的發(fā)展。這使公司有了一個大發(fā)展的機遇，中電電氣一直想進入電力系統(tǒng)專業(yè)市場，而原有主力產(chǎn)品SG10系列變壓器由于單價較高，不適于電力系統(tǒng)大批量采購，其產(chǎn)品結構及業(yè)務模式已不能支持企業(yè)的高速增長，這也迫使企業(yè)需要尋找新的增長引擎，開發(fā)一個在單價上有優(yōu)勢，能進入電力系統(tǒng)購買清單的新產(chǎn)品。
中電集團通過市場調(diào)查分析，隨著中國現(xiàn)代化和城鎮(zhèn)化進程的加快，用電負荷將主要集中于城市，城市電網(wǎng)是配電變壓器最大的利潤市場?，F(xiàn)有的變壓器產(chǎn)品大類按材料分可分為油浸式變壓器和干式變壓器，油浸式變壓器價格較低，但污染大、安全性較低，干式變壓器價格較高。如果目前上馬生產(chǎn)現(xiàn)有的這兩種變壓器，要進入這個市場吃蛋糕，難度高、風險大。
中電集團開拓思路，決定高起點跨入變壓器制造領域，以先進的技術和無可挑剔的質(zhì)量，開發(fā)出“液浸式變壓器”這一全新品類，迎接這一巨大商機。這種新型變壓器比干式變壓器更實惠，比油浸變壓器更環(huán)保，根據(jù)其特點，將這種變壓器定位為“城網(wǎng)專用變壓器”，直接進軍城網(wǎng)配電變壓器市場。
為了讓市場認知這種產(chǎn)品，中電集團開始全方位營銷推廣。每年的3－5月是電力系統(tǒng)編制年度預算的時間，也是配電變壓器市場的“旺季”，能否在此時進入電力系統(tǒng)的預算決定了配電變壓器在電力系統(tǒng)市場一年的銷售態(tài)勢。
從2003年3月11日起，中電開始在全國進行針對電力系統(tǒng)市場的“β液浸式變壓器”巡回推廣會，5月15日前在40個城市舉辦，重點邀請各地電力局的局長、主管副局長和總工程師以及相關人員；同時，集團設計了一系列產(chǎn)品廣告，主要用于登載在中國電力等專業(yè)媒體上，在封面廣告已被其他企業(yè)定完的情況下，就連續(xù)三個整版的刊登自己的廣告，以充分吸引客戶的注意。上述舉措已吸引行業(yè)的普遍關注，還因此受到行業(yè)唯一的中國工程院院院士朱英浩的關心——在充分了解新產(chǎn)品開發(fā)的過程及性能指標后，他對“液浸式變壓器”和“城網(wǎng)專用變壓器”的概念表示了認可。這樣，中電集團憑借新產(chǎn)品將原來二分天下的變壓器市場變成了三分天下的局面。 在定價策略上，“液浸式變壓器”使用了原油浸式變壓器體系較先進的材料，成本比油浸式變壓器高10％，因此集團將新產(chǎn)品價格定位在比油浸式變壓器高30％，比干式變壓器低35％。
因為變壓器是法人采購，中電集團不斷邀請其負責人及技術人員到企業(yè)考察，而公司所在地南京路口機場是他們到達考察的第一站，因此公司在南京路口機場做大幅廣告牌，給這些來考察的人員從到南京開始就有良好的印象。
過去幾十年的變壓器的包裝都是普通的木板裝的，拆卸麻煩，公司就改善了包裝的材質(zhì)、讓其更為拆卸簡便。同時，變壓器的安裝都是在戶外，安裝很麻煩，對于安裝的工人而言，可能有很多的抱怨，公司在開箱找到一個突破點，工人們在開箱的時候在里面會有一封感謝信，另外會有幾把雨傘和幾個保溫瓶，這些都是公司很好的廣告載體，同時也使這些安裝的工人，對公司產(chǎn)生很好的印象。
2004年2月下旬，該產(chǎn)品的銷售開始日漸增長，截至2004年4月15日，簽約銷售訂單已超過4500萬元，設備臺數(shù)超過1000臺，且銷售仍處于增長的態(tài)勢。新產(chǎn)品進入“生產(chǎn)－銷售－再生產(chǎn)－再銷售”的良性循環(huán)，并開始創(chuàng)造利潤。對訂單的分析表明，城市供電局是新產(chǎn)品的主要購買者，這些產(chǎn)品將用于購買機構所在城市的城網(wǎng)改造工程，這對于中電電氣的銷售而言是一個突破。中電電氣開始大踏步進入電力系統(tǒng)市場，這對原主力產(chǎn)品SG10系列非包封敞開干式變壓器銷售也起到了帶動作用，2004年首季度簽約銷售訂單已超過2．2億元人民幣，比去年同期增加1億元人民幣。
中電集團通過其新產(chǎn)品的明確定位目標，深入準確的洞察，同時對采購的決策過程全過程地加以考慮，并且選擇最關鍵的節(jié)點安排策略，進行營銷的傳播和溝通，因此獲得了成功。

案例：杭州“狗不理”包子店為何無人理？
杭州“狗不理”包子店是天津狗不理集團在杭州開設的分店，地處商業(yè)黃金地段。正宗的狗不理以其鮮明的特色（薄皮、水餡、滋味鮮美、咬一口汁水橫流）而享譽神州。但正當杭州南方大酒店創(chuàng)下日銷包子萬余只的紀錄時，杭州的“狗不理”包子店卻將樓下三分之一的營業(yè)面積租讓給服裝企業(yè)，依然“門前冷落車馬稀”。
當“狗不理”一再強調(diào)其鮮明的產(chǎn)品特色時，卻忽視了消費者是否接受這一“特色”。那么受挫于杭州也是勢在必然了。
首先，“狗不理”，包子餡比較油膩，不合喜愛清淡食物的杭州市民的口味。
其次，“狗不理”包子不符合杭州人的生活習慣。杭州市民將包子作為便捷快餐對待，往往邊走邊吃。而“狗不理”包子由于薄皮、水餡、容易流汁，不能拿在手里吃，只有坐下用筷子慢慢享用。
再次，“狗不理”包子餡多半是蒜一類的辛辣刺激物，這與杭州這個南方城市的傳統(tǒng)口味也相悖。
（資料來源：北京三木廣告公司編著《整合營銷傳播》，工商出版社，1997．9）

案例：杭州“狗不理”包子店為何無人理？
杭州“狗不理”包子店是天津狗不理集團在杭州開設的分店，地處商業(yè)黃金地段。正宗的狗不理以其鮮明的特色（薄皮、水餡、滋味鮮美、咬一口汁水橫流）而享譽神州。但正當杭州南方大酒店創(chuàng)下日銷包子萬余只的紀錄時，杭州的“狗不理”包子店卻將樓下三分之一的營業(yè)面積租讓給服裝企業(yè)，依然“門前冷落車馬稀”。
當“狗不理”一再強調(diào)其鮮明的產(chǎn)品特色時，卻忽視了消費者是否接受這一“特色”。那么受挫于杭州也是勢在必然了。
首先，“狗不理”，包子餡比較油膩，不合喜愛清淡食物的杭州市民的口味。
其次，“狗不理”包子不符合杭州人的生活習慣。杭州市民將包子作為便捷快餐對待，往往邊走邊吃。而“狗不理”包子由于薄皮、水餡、容易流汁，不能拿在手里吃，只有坐下用筷子慢慢享用。
再次，“狗不理”包子餡多半是蒜一類的辛辣刺激物，這與杭州這個南方城市的傳統(tǒng)口味也相悖。
（資料來源：北京三木廣告公司編著《整合營銷傳播》，工商出版社，1997．9）

怎樣尋找市場機會
××家用化工廠以生產(chǎn)化妝品為主業(yè)，在買方市場形成、廠商都喊“生意難做”時，該廠對國內(nèi)市場作了冷靜的分析。經(jīng)過調(diào)查，他們認為我國市場供求形勢雖已發(fā)生了很大的變化，商品較“短缺經(jīng)濟”時代大大地豐富了，但就經(jīng)營品種而言，一家大型百貨商店，商品也不過三五萬種，同發(fā)達國家消費品達20萬種相比，存在明顯的差距，消費者還有很多未滿足的需求。何況在改革開放近20年后，人民收入大幅度增加，僅居民儲蓄存款就達5萬多億元，潛在的購買力相當大。這家家化廠學習了同行業(yè)上海家用化學品廠成功的經(jīng)驗。上海家化廠在20世紀80年代曾根據(jù)消費者對化妝品需求多樣化、高檔化的趨勢，不斷縮短產(chǎn)品更新周期，每年平均產(chǎn)品更新率達到25％，不斷推出新產(chǎn)品，搶先占領市場，“尾隨”者難以與之競爭。以國內(nèi)首創(chuàng)“美加凈摩絲”為例，推向市場即引起轟動。盡管有數(shù)十家企業(yè)起而仿效，形成全國性的“摩絲大戰(zhàn)”，而上海家化廠已形成規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，銷售經(jīng)久不衰，1990年銷售1000萬管以上，產(chǎn)值超過5000萬元。××家化廠在技術裝備、資金和管理方面，具備與上海家化廠相當?shù)膶嵙?，因而力圖借鑒上海家化廠的經(jīng)驗，在市場飽和、競爭激烈的條件下，尋找有利的市場機會。

怎樣尋找市場機會
××家用化工廠以生產(chǎn)化妝品為主業(yè)，在買方市場形成、廠商都喊“生意難做”時，該廠對國內(nèi)市場作了冷靜的分析。經(jīng)過調(diào)查，他們認為我國市場供求形勢雖已發(fā)生了很大的變化，商品較“短缺經(jīng)濟”時代大大地豐富了，但就經(jīng)營品種而言，一家大型百貨商店，商品也不過三五萬種，同發(fā)達國家消費品達20萬種相比，存在明顯的差距，消費者還有很多未滿足的需求。何況在改革開放近20年后，人民收入大幅度增加，僅居民儲蓄存款就達5萬多億元，潛在的購買力相當大。這家家化廠學習了同行業(yè)上海家用化學品廠成功的經(jīng)驗。上海家化廠在20世紀80年代曾根據(jù)消費者對化妝品需求多樣化、高檔化的趨勢，不斷縮短產(chǎn)品更新周期，每年平均產(chǎn)品更新率達到25％，不斷推出新產(chǎn)品，搶先占領市場，“尾隨”者難以與之競爭。以國內(nèi)首創(chuàng)“美加凈摩絲”為例，推向市場即引起轟動。盡管有數(shù)十家企業(yè)起而仿效，形成全國性的“摩絲大戰(zhàn)”，而上海家化廠已形成規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，銷售經(jīng)久不衰，1990年銷售1000萬管以上，產(chǎn)值超過5000萬元。××家化廠在技術裝備、資金和管理方面，具備與上海家化廠相當?shù)膶嵙?，因而力圖借鑒上海家化廠的經(jīng)驗，在市場飽和、競爭激烈的條件下，尋找有利的市場機會。

河南省豪豐機械制造有限公司的快速崛起
豪豐公司是許昌市一家專業(yè)從事農(nóng)業(yè)機具研發(fā)生產(chǎn)的大型民營股份制企業(yè)，總部位于許昌縣張潘鎮(zhèn)。該公司前身是一間靠幾把錘子敲敲打打的農(nóng)機具修理作坊。改革開放之初，公司現(xiàn)任總經(jīng)理劉少林及兩個同鄉(xiāng)靠30元錢的“流動資金”和一臺借來的電焊機、一臺舊車床、一臺電鉆成立了“許昌縣張潘鄉(xiāng)農(nóng)機具修理門市部”。上世紀80年代中期到90年代中期，隨著廣大農(nóng)村生產(chǎn)力的發(fā)展和耕作方式的變革，劉少林的小作坊式“企業(yè)”也隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大逐步發(fā)展膨脹，先后更名為“許昌縣農(nóng)機局張潘服務站”、“許昌縣農(nóng)機總站機械廠”、“許昌縣農(nóng)機廠”、“許昌縣農(nóng)機總廠”，人員由原來的3個人逐步發(fā)展壯大到180多人，產(chǎn)品實現(xiàn)了從畜力到動力和標準化、智能化的研發(fā)生產(chǎn)跨越。進入新世紀，許昌縣農(nóng)機總廠占地面積已達到200多畝，職工380多人，研制開發(fā)了16個系列70多種產(chǎn)品，實現(xiàn)年產(chǎn)值6000多萬元，利稅600多萬元。2002年，“許昌縣農(nóng)機總廠”通過改制，更名為“河南豪豐機械制造有限公司”。2005年，公司職工達670多人，固定資產(chǎn)逾億元，擁有華億、華豐兩個子公司，與之聯(lián)合配套生產(chǎn)廠家80多個。完成工業(yè)生產(chǎn)總值2．6億元，銷售收入1．73億元，實現(xiàn)利稅2720萬元，與2004年同比分別增長62．5％、44．5％、27．7％。目前，“豪豐”品牌已占領全國15個省800多個縣市的農(nóng)機具產(chǎn)品市場，其中省內(nèi)市場占有率已達65％。2006年5月27日，農(nóng)業(yè)部全國農(nóng)業(yè)保護性耕作技術首席專家李洪文教授一行在豪豐公司考察后認為，從企業(yè)規(guī)模、經(jīng)濟實力、研發(fā)能力、市場占有率和發(fā)展勢頭等主要指標綜合評價，豪豐公司位居全國農(nóng)業(yè)機具行業(yè)第一，是不折不扣的“龍頭”企業(yè)。經(jīng)過多年的培育，“豪豐”品牌已成為農(nóng)業(yè)機具行業(yè)市場的主打品牌。豪豐公司被13個省定為農(nóng)業(yè)機械裝備政府采購企業(yè)。“豪豐”牌農(nóng)機具還被聯(lián)合國糧農(nóng)組織物資采購司列入全球物資采購品牌，并已出口到埃塞俄比亞、厄立特里亞等非洲四國。
豪豐公司何以發(fā)展如此快速？可以說與其現(xiàn)代營銷觀念密不可分。
一、始終堅持立足于農(nóng)業(yè)市場，立足于農(nóng)業(yè)發(fā)展和農(nóng)戶對農(nóng)機的需求
豪豐公司創(chuàng)始人劉少林始終堅持認為，豪豐公司必須是根植于農(nóng)村，服務于農(nóng)業(yè)和農(nóng)民的企業(yè)。該公司始終堅持農(nóng)業(yè)發(fā)展對農(nóng)機具產(chǎn)品的需求方向，緊緊圍繞“農(nóng)”字做文章，創(chuàng)新求變，使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。
二、始終堅持以創(chuàng)新求發(fā)展的戰(zhàn)略基點
緊緊圍繞著農(nóng)業(yè)和農(nóng)戶對農(nóng)機的需求，豪豐公司確立了“四個依靠”的全新發(fā)展理念，使企業(yè)進入了高速發(fā)展的快車道，走出了許昌、走向了全國、走向了世界。
1、依靠技術創(chuàng)新，不斷滿足農(nóng)業(yè)市場上的現(xiàn)實和潛在需求，增強企業(yè)核心競爭力。作為豪豐公司的領軍人物———董事長劉少林，親自主持并參與產(chǎn)品的研發(fā)，帶出了一支敢為人先的技術創(chuàng)新型團隊。公司每年拿出銷售收入的5%以上作為科研開發(fā)經(jīng)費，為企業(yè)技術創(chuàng)新提供了充分的資金保障。“豪豐”先后投資數(shù)千萬元建成了企業(yè)管理中心大樓、科技研發(fā)中心大樓、現(xiàn)代化生產(chǎn)車間和庫房。為加快信息化建設步伐，產(chǎn)品制圖、設計全部實現(xiàn)了CAD、CAM，自行設計制造建成了國內(nèi)行業(yè)第一條多種產(chǎn)品綜合式流水裝配線，并配備了數(shù)顯試驗臺等先進的測量、試驗設備，使產(chǎn)品生產(chǎn)制造工藝在全國農(nóng)機具行業(yè)領先了一步。公司先后與南京農(nóng)機化研究所、河南農(nóng)業(yè)大學、解放軍信息工程學院、中國農(nóng)機科學研究院等高等院校、科研機構建立了技術合作關系，協(xié)作攻關。并聘請國內(nèi)、省內(nèi)著名專家為公司的高級技術顧問，定期到公司現(xiàn)場指導，解決技術難題，實施聯(lián)合攻關。開發(fā)出擁有自主知識產(chǎn)權的智能免耕施肥播種機、秸稈粉碎滅茬機、花生聯(lián)合收獲機等十幾種系列產(chǎn)品，填補了國內(nèi)市場空白，滿足了農(nóng)業(yè)市場存在的卻尚未很好滿足的需求。
2、依靠品牌創(chuàng)新，滿足不斷提高的市場期望，從而不斷擴大產(chǎn)品市場占有率。近年來，豪豐公司響亮提出了“追求一流、追求卓越”的品牌文化理念，企業(yè)以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、完善的服務和合理的性價比，，從而使“豪豐”品牌成為廣大用戶信賴的知名品牌。
3、依靠機制創(chuàng)新，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力要素?！昂镭S”通過創(chuàng)新利益分配機制，實行內(nèi)部薪酬制度改革，設立專項創(chuàng)新獎勵基金，在用人上持“不求我有，但求我用”的人才理念。目前，公司職工中大中專以上學歷占30%，從事技術崗位的員工有近60%獲得了各類等級證書或職業(yè)資格證書。
4、依靠管理創(chuàng)新，為企業(yè)發(fā)展提供有效保障。在質(zhì)量管理創(chuàng)新方面，“豪豐”實行“3A”管理，即每個員工不接受廢次品、不生產(chǎn)廢次品。做到產(chǎn)品質(zhì)量“零”缺陷，產(chǎn)品出廠“零”服務。同時，豪豐公司積極圍繞服務做文章，建立了完善的售前、售中、售后服務體系，先后在全國800多個縣市建立了服務聯(lián)系點?？梢哉f，豪豐公司力求在產(chǎn)品質(zhì)量和服務上更好地滿足市場的需求。

河南省豪豐機械制造有限公司的快速崛起
豪豐公司是許昌市一家專業(yè)從事農(nóng)業(yè)機具研發(fā)生產(chǎn)的大型民營股份制企業(yè)，總部位于許昌縣張潘鎮(zhèn)。該公司前身是一間靠幾把錘子敲敲打打的農(nóng)機具修理作坊。改革開放之初，公司現(xiàn)任總經(jīng)理劉少林及兩個同鄉(xiāng)靠30元錢的“流動資金”和一臺借來的電焊機、一臺舊車床、一臺電鉆成立了“許昌縣張潘鄉(xiāng)農(nóng)機具修理門市部”。上世紀80年代中期到90年代中期，隨著廣大農(nóng)村生產(chǎn)力的發(fā)展和耕作方式的變革，劉少林的小作坊式“企業(yè)”也隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大逐步發(fā)展膨脹，先后更名為“許昌縣農(nóng)機局張潘服務站”、“許昌縣農(nóng)機總站機械廠”、“許昌縣農(nóng)機廠”、“許昌縣農(nóng)機總廠”，人員由原來的3個人逐步發(fā)展壯大到180多人，產(chǎn)品實現(xiàn)了從畜力到動力和標準化、智能化的研發(fā)生產(chǎn)跨越。進入新世紀，許昌縣農(nóng)機總廠占地面積已達到200多畝，職工380多人，研制開發(fā)了16個系列70多種產(chǎn)品，實現(xiàn)年產(chǎn)值6000多萬元，利稅600多萬元。2002年，“許昌縣農(nóng)機總廠”通過改制，更名為“河南豪豐機械制造有限公司”。2005年，公司職工達670多人，固定資產(chǎn)逾億元，擁有華億、華豐兩個子公司，與之聯(lián)合配套生產(chǎn)廠家80多個。完成工業(yè)生產(chǎn)總值2．6億元，銷售收入1．73億元，實現(xiàn)利稅2720萬元，與2004年同比分別增長62．5％、44．5％、27．7％。目前，“豪豐”品牌已占領全國15個省800多個縣市的農(nóng)機具產(chǎn)品市場，其中省內(nèi)市場占有率已達65％。2006年5月27日，農(nóng)業(yè)部全國農(nóng)業(yè)保護性耕作技術首席專家李洪文教授一行在豪豐公司考察后認為，從企業(yè)規(guī)模、經(jīng)濟實力、研發(fā)能力、市場占有率和發(fā)展勢頭等主要指標綜合評價，豪豐公司位居全國農(nóng)業(yè)機具行業(yè)第一，是不折不扣的“龍頭”企業(yè)。經(jīng)過多年的培育，“豪豐”品牌已成為農(nóng)業(yè)機具行業(yè)市場的主打品牌。豪豐公司被13個省定為農(nóng)業(yè)機械裝備政府采購企業(yè)。“豪豐”牌農(nóng)機具還被聯(lián)合國糧農(nóng)組織物資采購司列入全球物資采購品牌，并已出口到埃塞俄比亞、厄立特里亞等非洲四國。
豪豐公司何以發(fā)展如此快速？可以說與其現(xiàn)代營銷觀念密不可分。
一、始終堅持立足于農(nóng)業(yè)市場，立足于農(nóng)業(yè)發(fā)展和農(nóng)戶對農(nóng)機的需求
豪豐公司創(chuàng)始人劉少林始終堅持認為，豪豐公司必須是根植于農(nóng)村，服務于農(nóng)業(yè)和農(nóng)民的企業(yè)。該公司始終堅持農(nóng)業(yè)發(fā)展對農(nóng)機具產(chǎn)品的需求方向，緊緊圍繞“農(nóng)”字做文章，創(chuàng)新求變，使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。
二、始終堅持以創(chuàng)新求發(fā)展的戰(zhàn)略基點
緊緊圍繞著農(nóng)業(yè)和農(nóng)戶對農(nóng)機的需求，豪豐公司確立了“四個依靠”的全新發(fā)展理念，使企業(yè)進入了高速發(fā)展的快車道，走出了許昌、走向了全國、走向了世界。
1、依靠技術創(chuàng)新，不斷滿足農(nóng)業(yè)市場上的現(xiàn)實和潛在需求，增強企業(yè)核心競爭力。作為豪豐公司的領軍人物———董事長劉少林，親自主持并參與產(chǎn)品的研發(fā)，帶出了一支敢為人先的技術創(chuàng)新型團隊。公司每年拿出銷售收入的5%以上作為科研開發(fā)經(jīng)費，為企業(yè)技術創(chuàng)新提供了充分的資金保障。“豪豐”先后投資數(shù)千萬元建成了企業(yè)管理中心大樓、科技研發(fā)中心大樓、現(xiàn)代化生產(chǎn)車間和庫房。為加快信息化建設步伐，產(chǎn)品制圖、設計全部實現(xiàn)了CAD、CAM，自行設計制造建成了國內(nèi)行業(yè)第一條多種產(chǎn)品綜合式流水裝配線，并配備了數(shù)顯試驗臺等先進的測量、試驗設備，使產(chǎn)品生產(chǎn)制造工藝在全國農(nóng)機具行業(yè)領先了一步。公司先后與南京農(nóng)機化研究所、河南農(nóng)業(yè)大學、解放軍信息工程學院、中國農(nóng)機科學研究院等高等院校、科研機構建立了技術合作關系，協(xié)作攻關。并聘請國內(nèi)、省內(nèi)著名專家為公司的高級技術顧問，定期到公司現(xiàn)場指導，解決技術難題，實施聯(lián)合攻關。開發(fā)出擁有自主知識產(chǎn)權的智能免耕施肥播種機、秸稈粉碎滅茬機、花生聯(lián)合收獲機等十幾種系列產(chǎn)品，填補了國內(nèi)市場空白，滿足了農(nóng)業(yè)市場存在的卻尚未很好滿足的需求。
2、依靠品牌創(chuàng)新，滿足不斷提高的市場期望，從而不斷擴大產(chǎn)品市場占有率。近年來，豪豐公司響亮提出了“追求一流、追求卓越”的品牌文化理念，企業(yè)以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、完善的服務和合理的性價比，，從而使“豪豐”品牌成為廣大用戶信賴的知名品牌。
3、依靠機制創(chuàng)新，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力要素。“豪豐”通過創(chuàng)新利益分配機制，實行內(nèi)部薪酬制度改革，設立專項創(chuàng)新獎勵基金，在用人上持“不求我有，但求我用”的人才理念。目前，公司職工中大中專以上學歷占30%，從事技術崗位的員工有近60%獲得了各類等級證書或職業(yè)資格證書。
4、依靠管理創(chuàng)新，為企業(yè)發(fā)展提供有效保障。在質(zhì)量管理創(chuàng)新方面，“豪豐”實行“3A”管理，即每個員工不接受廢次品、不生產(chǎn)廢次品。做到產(chǎn)品質(zhì)量“零”缺陷，產(chǎn)品出廠“零”服務。同時，豪豐公司積極圍繞服務做文章，建立了完善的售前、售中、售后服務體系，先后在全國800多個縣市建立了服務聯(lián)系點。可以說，豪豐公司力求在產(chǎn)品質(zhì)量和服務上更好地滿足市場的需求。

蒙牛企業(yè)“非常時期”的非常營銷
2003年非典期間，“SARS”這一暴君引起前所未有的恐慌，“封城、封路”的政策考驗著前所未有的企業(yè)營銷手段。開始的時候，人們恐慌的搶購商品，出現(xiàn)食品嚴重斷貨，之后出現(xiàn)供求斷裂帶。封鎖政策實施后，零售終端大都表現(xiàn)得冷冷清清，賣場人流量銳減。企業(yè)何去何從？是等待“SARS”走遠，再重振旗鼓，還是主動出擊？危機具有雙面性，對退縮者來說是墳墓，對進取者來說是天堂。蒙牛企業(yè)選者了進取，以下是其在非典期間的營銷策略：
（1）轉(zhuǎn)移陣地，開辟“第二渠道”，社區(qū)即是賣場。到社區(qū)門口中轉(zhuǎn)，放到社區(qū)小店，只交貨不交流人。
（2）改換包裝形式，采用家庭裝、組合裝；用UHT技術延長保質(zhì)期；并生產(chǎn)果粒杯牛奶提高營養(yǎng)，因為人們買不到水果。
（3）在別的廠家因業(yè)績不佳，紛紛撤廣告時，蒙牛反其道而行之，加大播放密度，因為人們都呆在家里，電視是聯(lián)系外界的主要窗口。4、蒙牛率先向國家衛(wèi)生部捐款100萬，樹立良好的企業(yè)形象；和衛(wèi)生部合作拍攝公益廣告《怎樣預防非典》，并出資70萬贊助小湯山抗擊非典。
（4）蒙牛率先向國家衛(wèi)生部捐款100萬，樹立良好的企業(yè)形象；和衛(wèi)生部合作拍攝公益廣告《怎樣預防非典》，并出資70萬贊助小湯山抗擊非典。

蒙牛企業(yè)“非常時期”的非常營銷
2003年非典期間，“SARS”這一暴君引起前所未有的恐慌，“封城、封路”的政策考驗著前所未有的企業(yè)營銷手段。開始的時候，人們恐慌的搶購商品，出現(xiàn)食品嚴重斷貨，之后出現(xiàn)供求斷裂帶。封鎖政策實施后，零售終端大都表現(xiàn)得冷冷清清，賣場人流量銳減。企業(yè)何去何從？是等待“SARS”走遠，再重振旗鼓，還是主動出擊？危機具有雙面性，對退縮者來說是墳墓，對進取者來說是天堂。蒙牛企業(yè)選者了進取，以下是其在非典期間的營銷策略：
（1）轉(zhuǎn)移陣地，開辟“第二渠道”，社區(qū)即是賣場。到社區(qū)門口中轉(zhuǎn)，放到社區(qū)小店，只交貨不交流人。
（2）改換包裝形式，采用家庭裝、組合裝；用UHT技術延長保質(zhì)期；并生產(chǎn)果粒杯牛奶提高營養(yǎng)，因為人們買不到水果。
（3）在別的廠家因業(yè)績不佳，紛紛撤廣告時，蒙牛反其道而行之，加大播放密度，因為人們都呆在家里，電視是聯(lián)系外界的主要窗口。4、蒙牛率先向國家衛(wèi)生部捐款100萬，樹立良好的企業(yè)形象；和衛(wèi)生部合作拍攝公益廣告《怎樣預防非典》，并出資70萬贊助小湯山抗擊非典。
（4）蒙牛率先向國家衛(wèi)生部捐款100萬，樹立良好的企業(yè)形象；和衛(wèi)生部合作拍攝公益廣告《怎樣預防非典》，并出資70萬贊助小湯山抗擊非典。