問答題簡述勞動定額水平的概念和衡量方法。

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5.問答題F公司是一家中外合資的集開發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的高科技企業(yè)，其技術在國內同行來中居于領先的水平。公司擁有員工100人左右，其中絕大部分技術、業(yè)務人員為近幾年畢業(yè)的大學生。其余為高中學歷的操作人員。目前，公司員工普遍存在對公司的不滿情緒辭職率也相當高。  員工對公司的不滿始于公司的籌建初期。當時公司曾送一批技術人員出國培訓，這批技術人員在培訓期間獲得了外方的學習補助金，但回國后公司領導便找這些人談話，言辭激烈，并采取一些行政制裁措施給他們施加壓力，但這批人員當中沒有一個人按領導的意圖行事。最后因沒有法律依據(jù)，公司只好作罷。因為這件事造成了公司內耗相當大，公司領導對他們有了一些成見，而這些技術人員也知道領導對他們的看法，估計將來還會受到領導的，因此也都不準備在公司長期做下去，一次，公司領導得知一家同行業(yè)的公司來“挖人”，公司有不少技術人員前去應聘。為了準確的知道公司內部有哪些人去應聘，公司領導特意安排兩個心服裝作應聘人叫前去打探，并得到了應聘人員的名單。誰知這處秘密不脛而走，應聘人員知道自己上了“黑名單”，估計如查繼續(xù)留在公司也不會有好結果，于是相繼辭職而去。  由于人員頻繁離職，公司不得不從外面招聘以補缺。為了能吸引應聘人員，公司向他們許諾住房、高薪等一系列優(yōu)惠條件，但被聘用人員進入公司后，卻發(fā)現(xiàn)公司的許諾難以兌現(xiàn)，因此不少人員沒干多久就走了。為了留住人才，公司購買了房子給部分員工，同時規(guī)定，員工離開公司時須將住房退給公司。但這一制度并沒有達到效果，依然不斷有人提出辭職，另外公司強調住房只分給骨干員工，空房也不分給急需房子的員工，這極大地打擊了其他員工的積極性，使他們感到在公司沒有希望，工作起業(yè)就情緒低落，甚至有消極怠工的現(xiàn)象。  在工資獎金制度方面，公司也一再進行調整，工資和資金的結構變得越來越復雜，但大多數(shù)員工的收入水平并沒有多大的變化，公司本想通過調整，使員工的工作績效與收入掛起鉤來，從而調動員工的積極性，但第次的調動又沒有明顯的改變，大家產(chǎn)生了失望情緒。此外，大家發(fā)現(xiàn)在幾次調的過程中，真正受益的只有領導和個別職能部門的人員，如人事部門，這樣一來，原業(yè)希望公平的措施卻產(chǎn)生了更不公平的效果，員工們怨氣頗多，認為公司調整工資獎金，不過是為了使一些人得到好處，完全沒有起到調動員工積極性的作用。針對該案例的項激勵措施，你認為應該怎樣完善？
6.問答題F公司是一家中外合資的集開發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的高科技企業(yè)，其技術在國內同行來中居于領先的水平。公司擁有員工100人左右，其中絕大部分技術、業(yè)務人員為近幾年畢業(yè)的大學生。其余為高中學歷的操作人員。目前，公司員工普遍存在對公司的不滿情緒辭職率也相當高。  員工對公司的不滿始于公司的籌建初期。當時公司曾送一批技術人員出國培訓，這批技術人員在培訓期間獲得了外方的學習補助金，但回國后公司領導便找這些人談話，言辭激烈，并采取一些行政制裁措施給他們施加壓力，但這批人員當中沒有一個人按領導的意圖行事。最后因沒有法律依據(jù)，公司只好作罷。因為這件事造成了公司內耗相當大，公司領導對他們有了一些成見，而這些技術人員也知道領導對他們的看法，估計將來還會受到領導的，因此也都不準備在公司長期做下去，一次，公司領導得知一家同行業(yè)的公司來“挖人”，公司有不少技術人員前去應聘。為了準確的知道公司內部有哪些人去應聘，公司領導特意安排兩個心服裝作應聘人叫前去打探，并得到了應聘人員的名單。誰知這處秘密不脛而走，應聘人員知道自己上了“黑名單”，估計如查繼續(xù)留在公司也不會有好結果，于是相繼辭職而去。  由于人員頻繁離職，公司不得不從外面招聘以補缺。為了能吸引應聘人員，公司向他們許諾住房、高薪等一系列優(yōu)惠條件，但被聘用人員進入公司后，卻發(fā)現(xiàn)公司的許諾難以兌現(xiàn)，因此不少人員沒干多久就走了。為了留住人才，公司購買了房子給部分員工，同時規(guī)定，員工離開公司時須將住房退給公司。但這一制度并沒有達到效果，依然不斷有人提出辭職，另外公司強調住房只分給骨干員工，空房也不分給急需房子的員工，這極大地打擊了其他員工的積極性，使他們感到在公司沒有希望，工作起業(yè)就情緒低落，甚至有消極怠工的現(xiàn)象。  在工資獎金制度方面，公司也一再進行調整，工資和資金的結構變得越來越復雜，但大多數(shù)員工的收入水平并沒有多大的變化，公司本想通過調整，使員工的工作績效與收入掛起鉤來，從而調動員工的積極性，但第次的調動又沒有明顯的改變，大家產(chǎn)生了失望情緒。此外，大家發(fā)現(xiàn)在幾次調的過程中，真正受益的只有領導和個別職能部門的人員，如人事部門，這樣一來，原業(yè)希望公平的措施卻產(chǎn)生了更不公平的效果，員工們怨氣頗多，認為公司調整工資獎金，不過是為了使一些人得到好處，完全沒有起到調動員工積極性的作用。F公司人力資源管理的漏洞或不足在哪？
7.問答題F公司是一家中外合資的集開發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的高科技企業(yè)，其技術在國內同行來中居于領先的水平。公司擁有員工100人左右，其中絕大部分技術、業(yè)務人員為近幾年畢業(yè)的大學生。其余為高中學歷的操作人員。目前，公司員工普遍存在對公司的不滿情緒辭職率也相當高。  員工對公司的不滿始于公司的籌建初期。當時公司曾送一批技術人員出國培訓，這批技術人員在培訓期間獲得了外方的學習補助金，但回國后公司領導便找這些人談話，言辭激烈，并采取一些行政制裁措施給他們施加壓力，但這批人員當中沒有一個人按領導的意圖行事。最后因沒有法律依據(jù)，公司只好作罷。因為這件事造成了公司內耗相當大，公司領導對他們有了一些成見，而這些技術人員也知道領導對他們的看法，估計將來還會受到領導的，因此也都不準備在公司長期做下去，一次，公司領導得知一家同行業(yè)的公司來“挖人”，公司有不少技術人員前去應聘。為了準確的知道公司內部有哪些人去應聘，公司領導特意安排兩個心服裝作應聘人叫前去打探，并得到了應聘人員的名單。誰知這處秘密不脛而走，應聘人員知道自己上了“黑名單”，估計如查繼續(xù)留在公司也不會有好結果，于是相繼辭職而去。  由于人員頻繁離職，公司不得不從外面招聘以補缺。為了能吸引應聘人員，公司向他們許諾住房、高薪等一系列優(yōu)惠條件，但被聘用人員進入公司后，卻發(fā)現(xiàn)公司的許諾難以兌現(xiàn)，因此不少人員沒干多久就走了。為了留住人才，公司購買了房子給部分員工，同時規(guī)定，員工離開公司時須將住房退給公司。但這一制度并沒有達到效果，依然不斷有人提出辭職，另外公司強調住房只分給骨干員工，空房也不分給急需房子的員工，這極大地打擊了其他員工的積極性，使他們感到在公司沒有希望，工作起業(yè)就情緒低落，甚至有消極怠工的現(xiàn)象。  在工資獎金制度方面，公司也一再進行調整，工資和資金的結構變得越來越復雜，但大多數(shù)員工的收入水平并沒有多大的變化，公司本想通過調整，使員工的工作績效與收入掛起鉤來，從而調動員工的積極性，但第次的調動又沒有明顯的改變，大家產(chǎn)生了失望情緒。此外，大家發(fā)現(xiàn)在幾次調的過程中，真正受益的只有領導和個別職能部門的人員，如人事部門，這樣一來，原業(yè)希望公平的措施卻產(chǎn)生了更不公平的效果，員工們怨氣頗多，認為公司調整工資獎金，不過是為了使一些人得到好處，完全沒有起到調動員工積極性的作用。為什么住房政策沒有能夠留住員工？
8.問答題羅伯新近被任命為SWEETWATER州立大學行政事務副校長，上任伊始他主面臨著嚴重的問題。3周前，校長就告訴他，他首先要做的事情之一就是改進該校的秘書和勤雜人員的工作績效評估系統(tǒng)。該校績效評價系統(tǒng)的主要問題是，它將工作績效評價結果與年底的工資晉級聯(lián)系在一起。但是，大多數(shù)管理者對秘書和勤雜人員的工作績效進行評價時，卻往往不是很注意保持評價的精確性，主用采用了加權選擇量表方法。管理者經(jīng)常將其下屬的秘書和勤雜人員都簡單地評為“優(yōu)秀”。而這樣做的結果是學校所有的輔助雇員每年都得到最高等級的工資晉級。  但是目前學校的預算已經(jīng)不具備在下一個年度為每一位事務工作人員都提升一級最高工資的能力了。此外，大學的校長也認為，對每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績效的工作績效反饋這種慣例并不是一種正常的情況。因此，他希望羅伯能夠對原有的工作績效評價系統(tǒng)進行重新審查。羅伯向每一位行政管理人員下發(fā)一份備忘錄，要求大家只能將其手下一半人的評為優(yōu)秀。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書勤雜人員的廣泛抵制---管理人員害怕其手下人會到私營企業(yè)找更賺錢的工作；秘書人員認為新的工作績效評價系統(tǒng)是不公正的，它肅剝奪了每一位秘書都能獲得最高工資晉升的機會。 羅伯在這種情況下，找到了該校工商管理學院的幾位績效評價方面的專家討論這個問題。羅伯首先說到了他發(fā)現(xiàn)的問題：現(xiàn)有的工作績效評價系統(tǒng)早在10年前即該校剛成立時便建立起來了。而當時的工作績效評價表格是由秘書委員會設計的。這種每年一次的工作績效評價制度幾乎一開始就陷入困境。因為，管理者對工作績效標準的解釋就大相徑庭，同時他們在填寫表格以及對下屬進行監(jiān)督時的負責程度也相差很大。問題還不僅僅如此，這種績效評價方法的弊端在第一年底就已經(jīng)變得顯而易見，每一位秘書的工資提升實際上是直接與工作績效評價聯(lián)系在一起的。由于該校支付給秘書的工資比私營企業(yè)的低，因此，在第一年有些沒有拿到優(yōu)秀即沒有得到最高工資晉升的秘書一怒而去。從那時起，很多行政管理人員為了降低離職率，就開始將下屬的工資績效定為優(yōu)秀。這樣可以確保他們得到最高一級的工資晉升。  幾位專家中有兩位答應考慮這一問題。并在2周后提出如下建議：  1.原有的評價表格基本上不起說明作用。比如，優(yōu)秀和工作質量本身的含義是不清楚的。結果導致大多數(shù)管理者對每一項評價指標的理解不清楚，也有歧異，他建議換一種表格。  2.同時，他還建議羅伯撤銷其前一個備忘錄，因為強制性地要求將秘書中的一半劃為優(yōu)秀是不公正的。并且，在考核時最好使用排序法。 3.要想使得所有的管理人員認真對待工作績效評價，就必須停止將工作績效評價結果與工資晉升聯(lián)系在一起。至于工資晉升，則應不僅僅以工作績效評價為基礎，還要考慮其他的一些因素，這樣，管理人員在對其手下的工作績效進行評價時，就不會再猶豫是否要誠實地對下屬人員的實際工作績效做出評價了。專家建議績效考核不與工資晉升聯(lián)系在一起。因為績效評價如果與工資聯(lián)系在一起就容易造成各行政主管不客觀地評價其下屬的工作績效，但是，如果工資晉升不與績效考核聯(lián)系在一起，那么，薪酬又該與什么相聯(lián)系呢？學校每年的工資晉升該怎樣進行呢？
9.問答題羅伯新近被任命為SWEETWATER州立大學行政事務副校長，上任伊始他主面臨著嚴重的問題。3周前，校長就告訴他，他首先要做的事情之一就是改進該校的秘書和勤雜人員的工作績效評估系統(tǒng)。該校績效評價系統(tǒng)的主要問題是，它將工作績效評價結果與年底的工資晉級聯(lián)系在一起。但是，大多數(shù)管理者對秘書和勤雜人員的工作績效進行評價時，卻往往不是很注意保持評價的精確性，主用采用了加權選擇量表方法。管理者經(jīng)常將其下屬的秘書和勤雜人員都簡單地評為“優(yōu)秀”。而這樣做的結果是學校所有的輔助雇員每年都得到最高等級的工資晉級。  但是目前學校的預算已經(jīng)不具備在下一個年度為每一位事務工作人員都提升一級最高工資的能力了。此外，大學的校長也認為，對每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績效的工作績效反饋這種慣例并不是一種正常的情況。因此，他希望羅伯能夠對原有的工作績效評價系統(tǒng)進行重新審查。羅伯向每一位行政管理人員下發(fā)一份備忘錄，要求大家只能將其手下一半人的評為優(yōu)秀。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書勤雜人員的廣泛抵制---管理人員害怕其手下人會到私營企業(yè)找更賺錢的工作；秘書人員認為新的工作績效評價系統(tǒng)是不公正的，它肅剝奪了每一位秘書都能獲得最高工資晉升的機會。 羅伯在這種情況下，找到了該校工商管理學院的幾位績效評價方面的專家討論這個問題。羅伯首先說到了他發(fā)現(xiàn)的問題：現(xiàn)有的工作績效評價系統(tǒng)早在10年前即該校剛成立時便建立起來了。而當時的工作績效評價表格是由秘書委員會設計的。這種每年一次的工作績效評價制度幾乎一開始就陷入困境。因為，管理者對工作績效標準的解釋就大相徑庭，同時他們在填寫表格以及對下屬進行監(jiān)督時的負責程度也相差很大。問題還不僅僅如此，這種績效評價方法的弊端在第一年底就已經(jīng)變得顯而易見，每一位秘書的工資提升實際上是直接與工作績效評價聯(lián)系在一起的。由于該校支付給秘書的工資比私營企業(yè)的低，因此，在第一年有些沒有拿到優(yōu)秀即沒有得到最高工資晉升的秘書一怒而去。從那時起，很多行政管理人員為了降低離職率，就開始將下屬的工資績效定為優(yōu)秀。這樣可以確保他們得到最高一級的工資晉升。  幾位專家中有兩位答應考慮這一問題。并在2周后提出如下建議：  1.原有的評價表格基本上不起說明作用。比如，優(yōu)秀和工作質量本身的含義是不清楚的。結果導致大多數(shù)管理者對每一項評價指標的理解不清楚，也有歧異，他建議換一種表格。  2.同時，他還建議羅伯撤銷其前一個備忘錄，因為強制性地要求將秘書中的一半劃為優(yōu)秀是不公正的。并且，在考核時最好使用排序法。 3.要想使得所有的管理人員認真對待工作績效評價，就必須停止將工作績效評價結果與工資晉升聯(lián)系在一起。至于工資晉升，則應不僅僅以工作績效評價為基礎，還要考慮其他的一些因素，這樣，管理人員在對其手下的工作績效進行評價時，就不會再猶豫是否要誠實地對下屬人員的實際工作績效做出評價了。為什么專家建議使用排序法？
10.問答題羅伯新近被任命為SWEETWATER州立大學行政事務副校長，上任伊始他主面臨著嚴重的問題。3周前，校長就告訴他，他首先要做的事情之一就是改進該校的秘書和勤雜人員的工作績效評估系統(tǒng)。該校績效評價系統(tǒng)的主要問題是，它將工作績效評價結果與年底的工資晉級聯(lián)系在一起。但是，大多數(shù)管理者對秘書和勤雜人員的工作績效進行評價時，卻往往不是很注意保持評價的精確性，主用采用了加權選擇量表方法。管理者經(jīng)常將其下屬的秘書和勤雜人員都簡單地評為“優(yōu)秀”。而這樣做的結果是學校所有的輔助雇員每年都得到最高等級的工資晉級。  但是目前學校的預算已經(jīng)不具備在下一個年度為每一位事務工作人員都提升一級最高工資的能力了。此外，大學的校長也認為，對每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績效的工作績效反饋這種慣例并不是一種正常的情況。因此，他希望羅伯能夠對原有的工作績效評價系統(tǒng)進行重新審查。羅伯向每一位行政管理人員下發(fā)一份備忘錄，要求大家只能將其手下一半人的評為優(yōu)秀。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書勤雜人員的廣泛抵制---管理人員害怕其手下人會到私營企業(yè)找更賺錢的工作；秘書人員認為新的工作績效評價系統(tǒng)是不公正的，它肅剝奪了每一位秘書都能獲得最高工資晉升的機會。 羅伯在這種情況下，找到了該校工商管理學院的幾位績效評價方面的專家討論這個問題。羅伯首先說到了他發(fā)現(xiàn)的問題：現(xiàn)有的工作績效評價系統(tǒng)早在10年前即該校剛成立時便建立起來了。而當時的工作績效評價表格是由秘書委員會設計的。這種每年一次的工作績效評價制度幾乎一開始就陷入困境。因為，管理者對工作績效標準的解釋就大相徑庭，同時他們在填寫表格以及對下屬進行監(jiān)督時的負責程度也相差很大。問題還不僅僅如此，這種績效評價方法的弊端在第一年底就已經(jīng)變得顯而易見，每一位秘書的工資提升實際上是直接與工作績效評價聯(lián)系在一起的。由于該校支付給秘書的工資比私營企業(yè)的低，因此，在第一年有些沒有拿到優(yōu)秀即沒有得到最高工資晉升的秘書一怒而去。從那時起，很多行政管理人員為了降低離職率，就開始將下屬的工資績效定為優(yōu)秀。這樣可以確保他們得到最高一級的工資晉升。  幾位專家中有兩位答應考慮這一問題。并在2周后提出如下建議：  1.原有的評價表格基本上不起說明作用。比如，優(yōu)秀和工作質量本身的含義是不清楚的。結果導致大多數(shù)管理者對每一項評價指標的理解不清楚，也有歧異，他建議換一種表格。  2.同時，他還建議羅伯撤銷其前一個備忘錄，因為強制性地要求將秘書中的一半劃為優(yōu)秀是不公正的。并且，在考核時最好使用排序法。 3.要想使得所有的管理人員認真對待工作績效評價，就必須停止將工作績效評價結果與工資晉升聯(lián)系在一起。至于工資晉升，則應不僅僅以工作績效評價為基礎，還要考慮其他的一些因素，這樣，管理人員在對其手下的工作績效進行評價時，就不會再猶豫是否要誠實地對下屬人員的實際工作績效做出評價了。該學校產(chǎn)生績效考核方面問題的主要原因是什么？

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