F公司是美國業(yè)務(wù)最多樣化的公司之一，其27個分部在5個業(yè)務(wù)領(lǐng)域中生產(chǎn)300多種產(chǎn)品：工業(yè)化學(xué)制品、日用化學(xué)制品、貴金屬、防衛(wèi)系統(tǒng)、機械設(shè)備。在過去很長時間里，F(xiàn)公司像多數(shù)公司一樣，每月都要檢查各個業(yè)務(wù)部的財務(wù)績效。每年年底，對實現(xiàn)了預(yù)期財務(wù)績效的分部經(jīng)理進行獎勵。這使得各分部成功地取得了連續(xù)的短期財務(wù)業(yè)績。
進入上世紀(jì)90年代后，F(xiàn)公司的高層管理人員意識到他們?yōu)榱双@取短期財務(wù)業(yè)績而放棄了一些長期成長的機會。公司未來如何發(fā)展，應(yīng)當(dāng)從哪里尋求突破，如何進入新領(lǐng)域，這些變得越來越不清晰了。F公司成了一家投資回報率很高但發(fā)展?jié)摿苄〉墓尽９娟P(guān)注支出和預(yù)算的偏差，導(dǎo)致工作重心集中在短期和內(nèi)部經(jīng)營活動上。公司決定改變績效評估體系，以便與公司發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。
1992年初，F(xiàn)公司組織了一個工作組，研究新的評估體系，引導(dǎo)經(jīng)理們超越內(nèi)部目標(biāo)，在全球市場上尋求突破。新的體系關(guān)注對客戶服務(wù)、市場地位，以及能夠為企業(yè)創(chuàng)造長期價值的新產(chǎn)品進行評估。小組把平衡計分卡作為討論的核心。
公司選定了四個評價維度：財務(wù)、客戶、內(nèi)部、創(chuàng)新，選擇了6位分部經(jīng)理，讓他們在明確公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上提出平衡計分卡中的15個至20個評估指標(biāo)，要求具有該組織的特色，能夠使短期評估指標(biāo)與長期戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致，并且要求評估指標(biāo)是客觀的和可量化的。
循環(huán)周期是一個常見的內(nèi)部過程評估指標(biāo)。下面是幾個分部對循環(huán)周期進行評估的例子。
對于防御設(shè)備業(yè)務(wù)而言，提前交貨不會產(chǎn)生什么額外收益。因此，通過這種方式減少存貨或縮短循環(huán)周期不會帶來任何收益。只有通過降低生產(chǎn)復(fù)雜性導(dǎo)致實際生產(chǎn)成本減少時才會帶來收益增加。因此，這個部門的績效戰(zhàn)略目標(biāo)就應(yīng)該是實際現(xiàn)金節(jié)余額，而不應(yīng)是存貨減少或者循環(huán)周期縮短。
而對于農(nóng)業(yè)機械業(yè)務(wù)，縮短生產(chǎn)周期成為關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)。因為農(nóng)業(yè)機械業(yè)務(wù)的訂單是集中在很短的一段時間內(nèi)收到的。目前的制造周期長于訂貨期，因此，公司要根據(jù)銷售預(yù)測生產(chǎn)各種機械設(shè)備。這種根據(jù)預(yù)測進行生產(chǎn)的程序造成了大量存貨，其數(shù)量是其他業(yè)務(wù)存貨水平的兩倍以上。如果一部分或全部生產(chǎn)計劃的制造周期都能縮短到少于訂貨集中的那段時間，就會有突破性的進展。該分部可以按訂單擬定生產(chǎn)計劃，從而消除按預(yù)測進行生產(chǎn)造成的供應(yīng)過剩。
在鋰廠，設(shè)計平衡計分卡時從客戶角度出發(fā)，將及時交貨率作為一個關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)。鋰廠的及時交貨率在過去兩年里達(dá)到了60%到70%的水平。但是當(dāng)使用了平衡計分卡，并將這個指標(biāo)納入其中時，立刻發(fā)現(xiàn)有很多可改進的地方。比如說，早一天挑選定單，就能將及時交貨率從70%提高到80%甚至90%。
在實施平衡計分卡以前，公司就已經(jīng)將“及時交貨率”和“客戶投訴率”作為關(guān)鍵的評估指標(biāo)。但是最初只在市場部門使用，并沒有與整個部門聯(lián)系。而作為生產(chǎn)的環(huán)節(jié)，恰恰是最能夠影響及時交貨的地方?，F(xiàn)在，公司從生產(chǎn)過程著手進行整個公司的及時交貨管理。不能及時交貨的部門的消息將被張貼在整個部門的公告板上，部門的業(yè)績不再僅僅以銷售額作為考核。
F公司完成平衡計分卡的過程花費了幾個月的時間。這一過程使涉入其中的每位成員都清晰地了解了公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)，并掌握了實現(xiàn)這一目標(biāo)的方法。由于試點的成功，F(xiàn)公司已在它所有的27個分部中實行了平衡計分卡。整個公司的管理層正在開發(fā)一個新的評估系統(tǒng)，該系統(tǒng)能夠在短期財務(wù)績效和長期發(fā)展機會之間取得平衡。
過去，F(xiàn)公司有兩個部門負(fù)責(zé)監(jiān)督業(yè)務(wù)單位的績效：公司的發(fā)展部負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略；財務(wù)部保存歷史記錄，編制預(yù)算和評估短期績效。發(fā)展戰(zhàn)略家們制定出五年和十年計劃，財務(wù)部制定一年預(yù)算方案，并進行短期預(yù)測，兩個群體之間不存在什么聯(lián)系。而現(xiàn)在，平衡計分卡在二者之間架起了一座橋梁。戰(zhàn)略開發(fā)和財務(wù)控制的強有力結(jié)合，為經(jīng)理們提供了有效的業(yè)績衡量工具。

F公司是美國業(yè)務(wù)最多樣化的公司之一，其27個分部在5個業(yè)務(wù)領(lǐng)域中生產(chǎn)300多種產(chǎn)品：工業(yè)化學(xué)制品、日用化學(xué)制品、貴金屬、防衛(wèi)系統(tǒng)、機械設(shè)備。在過去很長時間里，F(xiàn)公司像多數(shù)公司一樣，每月都要檢查各個業(yè)務(wù)部的財務(wù)績效。每年年底，對實現(xiàn)了預(yù)期財務(wù)績效的分部經(jīng)理進行獎勵。這使得各分部成功地取得了連續(xù)的短期財務(wù)業(yè)績。
進入上世紀(jì)90年代后，F(xiàn)公司的高層管理人員意識到他們?yōu)榱双@取短期財務(wù)業(yè)績而放棄了一些長期成長的機會。公司未來如何發(fā)展，應(yīng)當(dāng)從哪里尋求突破，如何進入新領(lǐng)域，這些變得越來越不清晰了。F公司成了一家投資回報率很高但發(fā)展?jié)摿苄〉墓?。公司關(guān)注支出和預(yù)算的偏差，導(dǎo)致工作重心集中在短期和內(nèi)部經(jīng)營活動上。公司決定改變績效評估體系，以便與公司發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。
1992年初，F(xiàn)公司組織了一個工作組，研究新的評估體系，引導(dǎo)經(jīng)理們超越內(nèi)部目標(biāo)，在全球市場上尋求突破。新的體系關(guān)注對客戶服務(wù)、市場地位，以及能夠為企業(yè)創(chuàng)造長期價值的新產(chǎn)品進行評估。小組把平衡計分卡作為討論的核心。
公司選定了四個評價維度：財務(wù)、客戶、內(nèi)部、創(chuàng)新，選擇了6位分部經(jīng)理，讓他們在明確公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上提出平衡計分卡中的15個至20個評估指標(biāo)，要求具有該組織的特色，能夠使短期評估指標(biāo)與長期戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致，并且要求評估指標(biāo)是客觀的和可量化的。
循環(huán)周期是一個常見的內(nèi)部過程評估指標(biāo)。下面是幾個分部對循環(huán)周期進行評估的例子。
對于防御設(shè)備業(yè)務(wù)而言，提前交貨不會產(chǎn)生什么額外收益。因此，通過這種方式減少存貨或縮短循環(huán)周期不會帶來任何收益。只有通過降低生產(chǎn)復(fù)雜性導(dǎo)致實際生產(chǎn)成本減少時才會帶來收益增加。因此，這個部門的績效戰(zhàn)略目標(biāo)就應(yīng)該是實際現(xiàn)金節(jié)余額，而不應(yīng)是存貨減少或者循環(huán)周期縮短。
而對于農(nóng)業(yè)機械業(yè)務(wù)，縮短生產(chǎn)周期成為關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)。因為農(nóng)業(yè)機械業(yè)務(wù)的訂單是集中在很短的一段時間內(nèi)收到的。目前的制造周期長于訂貨期，因此，公司要根據(jù)銷售預(yù)測生產(chǎn)各種機械設(shè)備。這種根據(jù)預(yù)測進行生產(chǎn)的程序造成了大量存貨，其數(shù)量是其他業(yè)務(wù)存貨水平的兩倍以上。如果一部分或全部生產(chǎn)計劃的制造周期都能縮短到少于訂貨集中的那段時間，就會有突破性的進展。該分部可以按訂單擬定生產(chǎn)計劃，從而消除按預(yù)測進行生產(chǎn)造成的供應(yīng)過剩。
在鋰廠，設(shè)計平衡計分卡時從客戶角度出發(fā)，將及時交貨率作為一個關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)。鋰廠的及時交貨率在過去兩年里達(dá)到了60%到70%的水平。但是當(dāng)使用了平衡計分卡，并將這個指標(biāo)納入其中時，立刻發(fā)現(xiàn)有很多可改進的地方。比如說，早一天挑選定單，就能將及時交貨率從70%提高到80%甚至90%。
在實施平衡計分卡以前，公司就已經(jīng)將“及時交貨率”和“客戶投訴率”作為關(guān)鍵的評估指標(biāo)。但是最初只在市場部門使用，并沒有與整個部門聯(lián)系。而作為生產(chǎn)的環(huán)節(jié)，恰恰是最能夠影響及時交貨的地方?，F(xiàn)在，公司從生產(chǎn)過程著手進行整個公司的及時交貨管理。不能及時交貨的部門的消息將被張貼在整個部門的公告板上，部門的業(yè)績不再僅僅以銷售額作為考核。
F公司完成平衡計分卡的過程花費了幾個月的時間。這一過程使涉入其中的每位成員都清晰地了解了公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)，并掌握了實現(xiàn)這一目標(biāo)的方法。由于試點的成功，F(xiàn)公司已在它所有的27個分部中實行了平衡計分卡。整個公司的管理層正在開發(fā)一個新的評估系統(tǒng)，該系統(tǒng)能夠在短期財務(wù)績效和長期發(fā)展機會之間取得平衡。
過去，F(xiàn)公司有兩個部門負(fù)責(zé)監(jiān)督業(yè)務(wù)單位的績效：公司的發(fā)展部負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略；財務(wù)部保存歷史記錄，編制預(yù)算和評估短期績效。發(fā)展戰(zhàn)略家們制定出五年和十年計劃，財務(wù)部制定一年預(yù)算方案，并進行短期預(yù)測，兩個群體之間不存在什么聯(lián)系。而現(xiàn)在，平衡計分卡在二者之間架起了一座橋梁。戰(zhàn)略開發(fā)和財務(wù)控制的強有力結(jié)合，為經(jīng)理們提供了有效的業(yè)績衡量工具。