DRB電子服務公司在勞動力成本較高的西歐開展業(yè)務。該公司從韓國進口電子產品，然后再將這些產品重新貼上自己的品牌標簽并重新包裝，當作DRB產品出售給當地的公司客戶和零售(個人)客戶。
位于韓國首都首爾郊區(qū)的ISAS電子制造廠是DRB目前唯一的供貨商。DRB定期通過ISAS官方網站訂購其產品，并通過信用卡支付。一旦付款成功，ISAS官網網站將自動向DRB發(fā)送訂單確認郵件，內含訂單編號及可能的發(fā)貨時間。當訂單貨物實際發(fā)運后，ISAS將通過email向DRB發(fā)送發(fā)貨通知，內含集裝箱編號。
ISAS負責組織所有產品的發(fā)運工作。ISAS將產品裝上集裝箱后再轉運至物流公司EIF。該物流公司是ISAS對外發(fā)貨的專用物流公司。EIF負責將貨物送至DRB工廠。貨物一旦送達，即由DRB進行質量檢驗，凡通過質檢的產品隨即刷上DRB的品牌標簽(加上DRB的logo)，并裝入DRB專門使用的包裝盒。包裝好的貨物放進倉庫待售。所有銷售都從倉庫發(fā)貨。未通過質檢的產品則退回ISAS。
DRB產品的60%賣給當地的零售客戶，40%賣給當地的批發(fā)客戶。絕大多數零售客戶自己從DRB取回購買的產品并自己組裝。與此形成鮮明對比的是：絕大多數批發(fā)客戶要求DRB送貨上門并負責組裝。當然DRB對此額外服務將收取一些不多的費用。DRB目前在其開展業(yè)務的地區(qū)通過報紙進行聲勢浩大的廣告來宣傳其產品。
DRB還通過自己的官方網站來介紹其商品的相關細節(jié)信息。潛在的客戶可通過該網站的電子郵件系統(tǒng)對產品的規(guī)格和存貨情況進行查詢。DRB官方網站將就此詢問以email形式進行答復。但DRB官方網站暫不具備網上支付貨款的功能。
從現有客戶的反饋調查可知，客戶特別看重該公司提供的安裝服務和售后支持。公司雇傭了多名專業(yè)技工為客戶在家中或在辦公地點安裝購買的電子設備，當然這些都不是免費的，要收取一些費用。此外針對質保期內的產品，他們也會上門提供維修服務。對于已不在質保期內的產品，DRB還提供了熱線及相關支持保障服務。從目前反饋來看，客戶對這種售后支持給予很高的評價，認為此售后支持極具價值。
有客戶評論到：“DBR公司此種做法與某些公司生冷的、不人性化的離岸呼叫中心及冗長的退貨政策的做法形成鮮明對比，令人印象深刻。”對于出離質保期的產品，客戶可付費請專業(yè)技師上門查找問題。
DRB目前正計劃增加其產品種類及市場份額。其打算用兩年的時間將營業(yè)額從目前的500萬英鎊增加至1200萬英鎊。DRB的擁有者，DilipMasood，堅信DRB要想實現此目標，就必須改變目前的商業(yè)模式。而此種改變，不可避免地要涉及和解決下述問題：
①貨物丟失或潛在的貨物丟失。貨物一旦發(fā)貨后，其運送過程的追蹤只能通過發(fā)貨人ISAS查詢，有時ISAS不愿意提供這種查詢協(xié)助或根本無法提供幫助。貨物由ISAS轉運至物流公司EIF過程也存在問題，往往就在這個環(huán)節(jié)發(fā)生貨物丟失。與此同時，ISAS似乎不能可靠的建立起集裝箱貨物和EIF系統(tǒng)中海運提單之間的一一對應的關系。
②訂單的可能發(fā)貨日期、訂單處理進程以及發(fā)貨安排根本就無法確定和跟蹤。因此，何時送貨通常根本無法預測，這有時會引發(fā)DRB發(fā)貨處的貨物積壓。
DilipMasood也指出銷售量的增長，意味著要向地區(qū)外銷售更多的產品，這就意味著當地客戶十分青睞和看重的技術安裝和售后支持將難以為繼。他還毫不動搖的堅持DRB將繼續(xù)進口整件電子產品，不會采用進口零部件進行組裝的模式。因此，DRB也不打算在海外修建或投資組裝工廠或和一家供貨商簽訂長期供貨合同。
【要求】
請畫出DRB價值鏈的基本活動。評價每項活動的意義以及提供給客戶的價值。

經過10年的艱苦創(chuàng)業(yè)，李先生的騰達集團已具備了堅實的競爭實力和根基，并考慮更高層次的發(fā)展。目前公司總資產3億元，年銷售收入4億元，年凈利潤5000萬元，并且銷售收入和利潤正以年平均15%的速度遞增，雖然擁有著高增長速度，但是市場份額仍需提高。
制藥業(yè)和輕工業(yè)是集團的兩大支柱產業(yè)。制藥公司設備先進并擁有數個基本類藥物但目前缺乏新、特藥品種，加上近幾年國家出臺相關政策法規(guī)來規(guī)范制藥行業(yè)，遏制藥品的高價出售，這對藥品的利潤空間產生了很大的影響。
輕工方面市場需求增長很快，產品嚴重供不應求，但該行業(yè)市場進入壁壘較低，生產廠商眾多，競爭激烈。
公司目前的困難直接體現在：融資困難，公司有非常具市場前景的項目以及厚實的企業(yè)基礎，但作為民營企業(yè)其融資渠道缺乏，資金問題已成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸;人
員問題，公司中隨同李先生創(chuàng)業(yè)的元老們忠誠有余但不具備現代企業(yè)管理能力和素質，但要更換他們也很為難，且公司的人才引進、培訓、激勵機制尚未建立，使得人才的匱乏問題一時內難以突破。
李先生意識到企業(yè)今后競爭的殘酷性和緊迫性，他必須在短期內完成企業(yè)向現代企業(yè)的轉型，完成對老企業(yè)的改造，確立更明確的戰(zhàn)略發(fā)展思路，迅速壯大企業(yè)規(guī)模，為此他希望在相關方面著手進行企業(yè)變革，使企業(yè)在更高的層次能有進一步的發(fā)展。
要求：
利用SWOT模型進行分析。