H公司的人力資源管理有什么問題?
某私營(yíng)企業(yè)H公司,主要業(yè)務(wù)是作某著名品牌的新產(chǎn)品在中國(guó)區(qū)的總經(jīng)銷。由于管理人才的缺乏，公司成立之初，市場(chǎng)業(yè)績(jī)一直不理想。后經(jīng)公司內(nèi)部員工推薦，老板未經(jīng)過人力資源部履行必要的人事手續(xù)，引進(jìn)了一位高層管理人員作為主管銷售和市場(chǎng)工作的副總裁。
副總裁來公司兩周后，公司委派其帶領(lǐng)公司一部門幾名員工去參加外地一個(gè)展會(huì)。員工A和該副總裁分別向財(cái)務(wù)借了部分費(fèi)用。在參展期間，員工A預(yù)支的費(fèi)用不夠支出買回程的車票，請(qǐng)求副總裁支援。但副總裁懷疑員工A與展會(huì)主辦單位有黑幕交易，拒絕支援并于展會(huì)結(jié)束后自己直接乘飛機(jī)回總部，并說服老板不安排匯款。參展的另外幾名員工滯留當(dāng)?shù)匾蝗?，自行湊錢買了火車票回公司。員工A由于尚未結(jié)清參展費(fèi)用，又無錢購火車票，被滯留當(dāng)?shù)厝?，才輾轉(zhuǎn)回到總部。
此事情發(fā)生后，在一段時(shí)期內(nèi)給公司造成了消極影響。老板征求公司人力資源部的意見，希望能采取合適的措施消除該事件的消極影響。
【思考問題】
H公司的人力資源管理有什么問題?該公司人力資源部應(yīng)該如何處理這樣的事件?

是否實(shí)施差異性年終獎(jiǎng)金制度?
A公司是深圳市的一家大型私營(yíng)企業(yè)，想要實(shí)施差異性年終獎(jiǎng)金制度，獎(jiǎng)勵(lì)超過年度指標(biāo)的員工，達(dá)到激勵(lì)優(yōu)秀員工的目的。年底將到，公司正在考慮這個(gè)問題，應(yīng)該如何去做?
【案例剖析】
實(shí)施差異性年終獎(jiǎng)金制度通常比不實(shí)施好。好處，公司向每一位員工傳遞一個(gè)信息是：作高效的員工，你會(huì)得到回報(bào)。可以使員工不斷的改進(jìn)自己的工作，同時(shí)能夠獲取/保留最好的員工。所以，通常，我們認(rèn)為實(shí)施差異性年終將金制度比較好?？梢韵胂笠幌拢绻粚?shí)施差異性年終獎(jiǎng)金的話，到了年終，要么是不發(fā)年終獎(jiǎng)金;要么所有的人的獎(jiǎng)金都一樣，相信這兩種情況對(duì)激勵(lì)員工都沒有好處。
終獎(jiǎng)金的分配的缺點(diǎn)是：分配效果如何，很大程度上取決于員工的考評(píng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的如何，如果設(shè)計(jì)不好，負(fù)面影響可能很大。例如，如果評(píng)價(jià)取決于上司的主觀看法，那么，員工會(huì)覺得年終獎(jiǎng)金和績(jī)效沒有關(guān)系，而是和你是否和上司有好的人際關(guān)系有關(guān)。所以，必須要有一套客觀的評(píng)價(jià)體系?？?jī)效評(píng)價(jià)體系的建立和維護(hù)需要人力資源部門和各級(jí)經(jīng)理花費(fèi)很多時(shí)間來解決它帶來的矛盾。還有，把員工與員工比較，很有可能破壞員工之間的信任和組織的團(tuán)隊(duì)精神。強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)有可能導(dǎo)致員工損害客戶利益，例如，提成制度，可能誘發(fā)員工欺騙客戶的事情。另外，員工不光為錢工作，如果公司不考慮其他因素，而單純看重年終的獎(jiǎng)金，那么他們實(shí)際上是在用獎(jiǎng)金賄賂員工，以獲取員工的努力，這樣做得不到員工對(duì)企業(yè)的忠誠。
不過，關(guān)鍵的問題是：如何實(shí)施?

施女士該怎么辦?
施女士年初被提升，干上了她非常喜歡的工作。她的上司錢先生是一位良師益友，對(duì)她的工作給與很大的支持，她的上司的上司梁先生對(duì)她也很認(rèn)同，所以施女士工作上如魚得水。但是，上個(gè)月，她的上司錢先生因故離開了公司，經(jīng)錢先生推薦公司從外面引進(jìn)了一個(gè)人才李先生，作為施女士新的上司。李先生的到來使施女士的情況完全改變了。用施女士的話來說：“簡(jiǎn)直要崩潰了。”事情是這樣的：李先生到來后，總是對(duì)施女士的決定做事后諸葛亮。有時(shí)候，甚至將施女士做過的工作再按李先生自己的方式重新做一次。最不能讓施女士容忍的是，李先生不止一次在施女士的下屬面前對(duì)施女士的工作方法表示懷疑。施女士很苦惱，她想跳過李先生，和李的上司梁先生反映一下情況。但是，有覺得可能會(huì)把問題搞僵。想同李先生談?wù)劊謸?dān)心控制不住情緒，反而更糟。想和老上司錢先生溝通一下，有擔(dān)心讓錢先生為難。

T君該不該采納A君的末位淘汰法呢?
某應(yīng)用軟件公司，現(xiàn)有員工200多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。公司最近從一家美國(guó)著名的電氣公司挖來一個(gè)人力資源副總監(jiān)A君，擔(dān)任本公司的人力資源總監(jiān)。A君來公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一項(xiàng)力度較大的措施是：實(shí)施末位淘汰法，將年終評(píng)估中最差的10%解雇。對(duì)此辦法，公司老板T君拿不定主意，不知道該不該采用。T君覺得公司的員工普遍表現(xiàn)都很努力了，實(shí)在很難從中評(píng)出最差的10%出來。如果強(qiáng)制劃分10%出來，T君也覺得他們不應(yīng)該給淘汰。但是，A君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個(gè)核心內(nèi)容，并且此方法在A君原來所在公司被運(yùn)用得非常有效。T君不知如何是好?

C先生的難題
A校和B校是南京市兩所規(guī)模相當(dāng)?shù)母叩葘？茖W(xué)校。2000年隨著全國(guó)高等院校一大調(diào)整而合并在一起，組建成一所應(yīng)用型的本科院校。
在一年多的融合過程中，學(xué)院經(jīng)過一系列調(diào)整：對(duì)教職員工重新定崗定編，職能部門或減或撤，系部專業(yè)對(duì)口結(jié)合等等，實(shí)現(xiàn)了教學(xué)資源共享，理順了辦學(xué)思路，逐步走了邊融合邊發(fā)展的道路。
隨著各機(jī)構(gòu)、部門劃分的結(jié)束，人員安排的基本到位，具體負(fù)責(zé)落實(shí)工作的新任院人事處處長(zhǎng)C先生總算歇了口氣，畢竟在合并調(diào)整過程中沒有出現(xiàn)大的麻煩，各項(xiàng)工作基本完成就緒，事情該告一段落了。
然而，剛輕松了沒兩天的C先生又在為一件特別棘手的事而大傷腦筋了。人是定隔也分了，可工資待遇怎么處理呢?兩個(gè)單位兩種不同發(fā)放方法，這事可得拈量拈量。
按理說，找個(gè)條文一靠，不就得了，可事件卻不那么簡(jiǎn)單。原來A校實(shí)行的是教育系統(tǒng)事業(yè)單位工資體系，而B校實(shí)行的是原部屬企業(yè)的行業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)，兩種工資標(biāo)準(zhǔn)體系在組成、級(jí)差補(bǔ)助等各方面的均有很大的差別，不僅如此，兩校的津貼發(fā)放也大相徑庭?？偟恼f來：A校標(biāo)準(zhǔn)中層管理人員和一般員工差距較大，因而有利于中層管理人員;而B校標(biāo)準(zhǔn)中層管理人員與一般員工差別不大，因而相對(duì)地說，更有利于一般職員，兩個(gè)學(xué)校的人都長(zhǎng)期適應(yīng)了學(xué)校的標(biāo)準(zhǔn)，合并以后到底以誰為準(zhǔn)呢?
面對(duì)這樣一個(gè)關(guān)系到每一個(gè)人切身利益的薪酬分配問題，C處長(zhǎng)真的為難了，如果以A校標(biāo)準(zhǔn)為主，降低B校一般員工人薪酬標(biāo)準(zhǔn)，勢(shì)必要引起B(yǎng)校的廣大一般員工的反對(duì)，這種普遍的對(duì)立情緒不僅不利于兩校的正常融合，而且會(huì)使本來就人才流失嚴(yán)重的學(xué)院更加留不住人。人才可是關(guān)系到學(xué)校本來發(fā)展的大事情。如果要按B校的標(biāo)準(zhǔn)，降低中層管理人員的報(bào)酬級(jí)別，那更討不了好，中層干部一致反對(duì)你，你以后的工作還怎么做啊?那位說了，咱來個(gè)都就高不就低，不就成了，主意雖好，可誰又會(huì)給你那么多錢呢?
新學(xué)期馬上就要開始了，各部門都將安排下學(xué)期工作任務(wù)，如果薪酬合配還不能統(tǒng)一的話，面對(duì)著同工不同酬的待遇，這活誰愿干呢?能干得好嗎?
C處長(zhǎng)把他的困境反映給校長(zhǎng)，希望校長(zhǎng)給個(gè)指示，可校長(zhǎng)忙得頭昏腦漲得呢，吩咐道：你先拿個(gè)方案來我瞧瞧，有什么問題你看著辦。面對(duì)著這樣一個(gè)兩難的問題，C處長(zhǎng)真是一籌莫展了。
【思考問題】
你認(rèn)為該如何制定合并后的學(xué)校教職工的薪酬體系?

南方公司
劉俊曾經(jīng)是一家國(guó)營(yíng)企業(yè)的技術(shù)工程師，由于厭煩了國(guó)營(yíng)企業(yè)的沉悶氣氛，兩年前跳槽到一家新創(chuàng)辦的民營(yíng)企業(yè)一一南方公司，從事銷售工作。雖然，以前從沒有銷售經(jīng)歷，但劉俊喜歡接受富有挑戰(zhàn)性的工作。他認(rèn)為從事一項(xiàng)以前從沒做過的工作，不僅是對(duì)自身能力的考驗(yàn)，而且也能在新的工作中學(xué)到很多東西，有利于自身的發(fā)展。
南方公司是一家新創(chuàng)辦的民營(yíng)企業(yè)，以銷售進(jìn)口自控產(chǎn)品為主業(yè)。兩年前剛創(chuàng)立時(shí)，急需專業(yè)人才。劉俊就是這個(gè)時(shí)候來到公司的。選擇放棄國(guó)企輕松的工作，來到這家民營(yíng)小企業(yè)從頭干起，劉俊是希望能獲取更多的薪酬和得到更大的發(fā)展。在大學(xué)，劉俊學(xué)的是自控;在工廠，劉俊千的是自控技術(shù)工作。這和南方公司以自控設(shè)備為主產(chǎn)品十分吻合。憑著劉俊的努力和悟性，業(yè)務(wù)做的十分出色，公司老板也十分欣賞他。但最近，劉俊卻萌生了離開南方公司的想法。這還要從南方公司年初的薪酬改革說起。
南方公司共有員工十五人，其中十名銷售人員。公司剛成立時(shí)，對(duì)銷售人員的薪酬支付是采用按勞分配的原則，基本模式為：基本工資+業(yè)績(jī)工資+福利計(jì)劃。業(yè)績(jī)工資完全是和銷售人員的銷售業(yè)績(jī)掛鉤的，按照銷售收入和利潤(rùn)水平進(jìn)行提成，提成的15%用于行政、后勤、售后服務(wù)人員的獎(jiǎng)金。劉俊是一個(gè)聰明能干的人，它的銷售業(yè)績(jī)?cè)诠久星懊运氖杖朐诠疽彩亲罡叩?。但這種制度也存在問題：銷售人員之間為各自的利益，往往相互競(jìng)爭(zhēng)。有時(shí)為了同一個(gè)項(xiàng)目，互相壓價(jià)，損害了公司的正常利益。而且各銷售人員之間收入懸殊太大，大多數(shù)人不滿意。哪些銷售業(yè)績(jī)一般或較差的人，覺得和劉俊比起來，他們得到的太少了。售后服務(wù)人員也不滿意，認(rèn)為如果沒有他們的支持，劉俊不可能取得那么好的業(yè)績(jī)，他們應(yīng)該得到更多。
年初，公司針對(duì)大多數(shù)人不滿意薪酬支付的政策進(jìn)行了一些調(diào)整，還是按勞分配的原則，基本模式也沒有變化。只是將原來十名銷售人員劃分成三個(gè)業(yè)務(wù)部，并按地區(qū)對(duì)公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行了劃分，確保各業(yè)務(wù)部之間不會(huì)產(chǎn)生項(xiàng)目沖突?？己瞬辉偈轻槍?duì)個(gè)人，而是針對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)部。公司是希望通過這樣的調(diào)整，提高大家團(tuán)隊(duì)合作的精神，從而帶動(dòng)全公司業(yè)績(jī)的提高。劉俊因?yàn)槿ツ甑某煽?jī)出眾，理所當(dāng)然地成了市場(chǎng)一部的經(jīng)理，手下有三名業(yè)務(wù)人員。面對(duì)這樣的提升，劉俊也曾暗下決心，一定要在全公司保持第一?？梢坏┱嬲善饋?，劉俊發(fā)現(xiàn)并不輕松。自己的手下并沒有想象的那么能干，幾乎每一個(gè)項(xiàng)目都得自己親自處理。而手下人卻又抱怨：劉俊管得太多，他們沒有插手的機(jī)會(huì)。所以落的清閑，讓劉俊一人忙前忙后。盡管劉俊盡了很大的努力，可是第一季度下來，市場(chǎng)一部的銷售業(yè)績(jī)是三個(gè)市場(chǎng)部中最差的。雖然劉俊的個(gè)人業(yè)績(jī)?nèi)允侨咀詈玫?，可因?yàn)檎w考核，劉俊的收入被帶了下來。
不僅是收入的減少使劉俊心理上不平衡，而且做事也不象過去那么順了。自己總是覺得手下人能力太差，而且太懶。手下人卻總是抱怨劉俊不給他們機(jī)會(huì)，根本不懂團(tuán)隊(duì)合作。在經(jīng)過連兩個(gè)季度的低谷后，劉俊開始懷念過去單槍匹馬、獨(dú)來獨(dú)往的日子了。如果是按去年的分配制度，劉俊今年的收入會(huì)更高，而不是下降。何況自己本就不善于團(tuán)隊(duì)管理，公司卻硬要給自己添幾個(gè)尾巴。劉俊向公司提出回到原來的制度，但總經(jīng)理對(duì)他說：“一個(gè)公司不可能有兩種制度，另外兩個(gè)市場(chǎng)部，總的業(yè)績(jī)比過去個(gè)人單干提高了不少，為什么你們市場(chǎng)一部就不行呢?”
劉俊認(rèn)為總經(jīng)理不理解他，經(jīng)過了幾天的思考，劉俊覺得自己已不再適合繼續(xù)在南方公司工作了。于是，他向總經(jīng)理遞交了辭職報(bào)告，離開了南方公司。
【思考問題】
請(qǐng)問該公司的薪資制度是否合理?劉俊的辭職是否可以改他在其他工廠同樣的工作現(xiàn)狀?

校辦企業(yè)的困惑
N藥業(yè)有限責(zé)任公司是在原N大學(xué)制藥廠、生化廠的基礎(chǔ)上，由N大學(xué)、M股份有限公司等合資成立的制藥生產(chǎn)企業(yè)，成立于1998年8月。公司運(yùn)作至今，還未走出校辦企業(yè)的圈子，尤其在人力資源管理方面出現(xiàn)的問題總是層出不窮，讓人們感受到校辦企業(yè)種種獨(dú)有的困惑。
困惑之一：公司高層領(lǐng)導(dǎo)的選聘。公司成立時(shí)，公司的總經(jīng)理理所當(dāng)然由N大學(xué)委派，三位副總則由前三大股東各委派一人。而問題恰好出在兩位股東方委派的兩位副總身上。由于這兩位副總一位是汽車運(yùn)輸公司出身，對(duì)醫(yī)藥行業(yè)太陌生，另一位雖說是熟手，卻是以搞垮過若干企業(yè)而聞名。由于他們被委以重任，分別主管生產(chǎn)和銷售等命脈部門，其掘劣表現(xiàn)及總經(jīng)理對(duì)此的漠視使公司遭受重創(chuàng)，損失巨大。反思對(duì)他們的選聘，如果當(dāng)時(shí)能認(rèn)真了解一下他們的背景，聽一點(diǎn)老廠長(zhǎng)、老專家的意見，按照規(guī)范一些的選聘程序，管理層的“天災(zāi)人禍”也就不會(huì)發(fā)生，公司也不會(huì)受如此損失。
困惑之二：人員編制問題。校辦企業(yè)一般在開辦時(shí)基本為校方人員，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，必須從校外引進(jìn)一定的外來人才，由此員工的“成份”也就復(fù)雜起來。N藥業(yè)公司成立后，公司就存在著員工工作相同而身份、待遇各異的情況。原N制藥廠、生化廠的大部分人員為N大學(xué)編制，且有事業(yè)編制和企業(yè)編制之分，他們?cè)诜址?、子女醫(yī)療入托等方面待遇不一，而劃分的標(biāo)準(zhǔn)又十分牽強(qiáng)。雖然N編制的這部分員工與非N編制的藥業(yè)公司企業(yè)編制員工相比，在醫(yī)療、福利等享受學(xué)校相關(guān)待遇，但在養(yǎng)老保險(xiǎn)、公積金等方面卻由于學(xué)校人員性質(zhì)原因很不理順，他們基本上未繳納保險(xiǎn)及公積金，造成的后果不言而喻，其中有人因?yàn)榭佳小⒄{(diào)動(dòng)等離開公司和學(xué)校，卻由于上述原因鬧出糾紛并申訴至市人事、勞動(dòng)部門仲裁，許多問題至今未決。
N藥業(yè)公司的絕對(duì)控股股東是N大學(xué)，員工大部門來自原校辦企業(yè)，N大學(xué)的人事制度及其變革直接影響公司的人事管理。隨著高校改革的深入，學(xué)校后勤、產(chǎn)業(yè)方面的變革前所未有，遇到的問題將會(huì)日益尖銳和復(fù)雜，企業(yè)的出路只有一條：理順關(guān)系，創(chuàng)造有利于充分發(fā)揮每位員工的潛能的軟環(huán)境。
困惑之三：薪酬制度嚴(yán)重不合理。國(guó)企加校辦性質(zhì)的N藥業(yè)公司，從總經(jīng)理到一般員工，實(shí)行的是崗位工資制，獎(jiǎng)金則根據(jù)企業(yè)當(dāng)月的效益核發(fā)。崗位工資制中存在著崗位級(jí)差對(duì)崗位工資影響小于年齡對(duì)崗位工資影響、總經(jīng)理工資起點(diǎn)低等不合理因素，加上獎(jiǎng)金分配中的平均主義，造成了同等崗位的員工毫無競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，更談不上任何激勵(lì)作用。正常情況下，總經(jīng)理月收入不足2000元，可以推算出員工(除銷售人員外)的工資水平，至于福利、保險(xiǎn)等則處于社會(huì)較低水準(zhǔn)。不合理的薪酬容易使得員工產(chǎn)生不滿情緒，造成工作不負(fù)責(zé)任甚至貪贓枉法。
困惑之四：人事安排和崗位培訓(xùn)問題。從學(xué)歷上看，公司整體水平極高，不負(fù)“省、市高新技術(shù)企業(yè)”之名。但由于眾多原因，公司存在著較普遍的人事安排不當(dāng)情況，從98年以來，先后經(jīng)歷過兩次所謂的“定崗定編”，由于沒有很好的內(nèi)部環(huán)境和規(guī)范的專業(yè)實(shí)施計(jì)劃，“定崗定編”成了部分領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整個(gè)人勢(shì)力范圍和“整編嫡系部隊(duì)”的手段，根據(jù)親疏好惡而非實(shí)事求是原則的人事安排使總經(jīng)理也不得不承認(rèn)“定崗定編”是失敗的。
而崗位培訓(xùn)也暴露出許多不足，由于通過“定崗定編”后，許多崗位上并不是相對(duì)合適的人，各層次的培訓(xùn)是十分必要的，包括中層干部以及公司領(lǐng)導(dǎo)。實(shí)際情況是各部門人員的培訓(xùn)毫無計(jì)劃和系統(tǒng)性，許多在崗員工得不到培訓(xùn)和提高，存在人浮于事、不求進(jìn)取等不良的組織文化傾向。
首先，應(yīng)建立管理人員競(jìng)聘上崗、能上能下的機(jī)制，除應(yīng)由法定程序產(chǎn)生的公司領(lǐng)導(dǎo)成員外，對(duì)所有管理人員都應(yīng)實(shí)行公開競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)錄用。
其次，要積極優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，合理確定定員定崗，嚴(yán)格管理。對(duì)在崗職工要進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核，依據(jù)考核結(jié)果實(shí)行內(nèi)部淘汰;對(duì)不勝任工作和未競(jìng)爭(zhēng)到崗位的人員，要進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn)。
再次，進(jìn)行分配制度改革，盡快建立收-能增能減、有效激勵(lì)的機(jī)制，建立以崗位工資為主的基本工資制度，明確規(guī)定崗位職責(zé)和技能要求，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變，適當(dāng)拉開差距，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)。
正本清源，從解決好“人”的問題著手，N藥業(yè)公司方可走出困惑，邁向向成熟和成功。
【思考問題】
1、作者提出的困惑你以為問題處在哪里?
2、他所提出的解決問題方案行嗎?