W公司有三個事業(yè)部，分別從事電視、冰箱、洗衣機三類家電產品的生產和銷售，這些產品的有關市場數據如表1所示。在電視、冰箱、洗衣機三類產品市場上，W公司的最大競爭對手分別是乙公司、丙公司和丁公司。

注：市場增長率以10%作為增長高、低的界限，相對市場占有率以1.0作為高低兩個區(qū)域的界限。
為了進一步研究三個事業(yè)部的發(fā)展情況，W公司對三個事業(yè)部的相關指標進行了測算，結果如表2所示。

要求：
（1）根據表1的數據，用波士頓矩陣分析W公司的電視、冰箱、洗衣機三類產品分別屬于何種業(yè)務？
（2）根據表1的數據，針對這三種業(yè)務，W公司應分別采用什么對策？
（3）根據表2的資料，說明三個事業(yè)部價值創(chuàng)造L現金余缺情況；
（4）指出三個事業(yè)部處于財務戰(zhàn)略矩陣的哪個象限，簡要說明有關的財務戰(zhàn)略計劃。

綜合題：資料一：D牌啤酒成功地在中國兩部一個擁有200萬人口的A市經營多年，不僅存該市取得了90%以上市場占有率的絕對壟斷，而且在全省的市場占有率也達到了70%以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。但是D牌啤酒作為一個老的國有企業(yè)在營銷人才和方法上都存在一定的問題；公司多年來產銷的啤酒種類變化很小。然而，在2008年上半年距離A市很近的原規(guī)模很小的乙牌啤酒公司引入了境外投資者，之后立刻花近億元的資金搞技改，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質量，并投入巨額資金進行廣告和促銷，迅速搶占了D牌啤酒的部分市場。
資料二：面對競爭，D牌啤酒在檢討失利的同時，決定作兩個方面的調整：（1）通過開發(fā)新的啤酒品種存省內與乙牌啤酒公司進行競爭；
（2）利用公司閑置的現金收購甲飲料公司，甲飲料公司成立時間不是很久，擁有很好的銷售渠道和產品，公司原有投資者出現財務困難急需轉讓公司，D牌啤酒通過協商購買了甲飲料公司的全部股權。D牌啤酒收購甲飲料公司后利用該飲料公司的銷售渠道很好地拓寬了其啤酒的銷售渠道，在競爭中打敗了乙牌啤酒公司，最終乙牌啤酒因前期投入資金過大，經營難以維系而宣告破產。資料三：D牌啤酒收購甲飲料公司一年后，根據公司財務部門的統(tǒng)計，公司飲料業(yè)務的投資報酬率要遠高于資金成本，銷售增長率也超過了可持續(xù)增長率。公司估計銷售增長率超過可持續(xù)增長率的狀況會在比較長的時間內存在。
要求：（1）根據D牌啤酒公司與甲飲料公司所處的產業(yè)，指出該并購屬于何種并購形式；
（2）根據資料，運用SWOT分析法，分析D牌啤酒公司面臨的外部環(huán)境和內部環(huán)境；
（3）根據資料二，分析D牌啤酒采用的具體總體戰(zhàn)略有哪些？
（4）根據資料三，確定該公司飲料業(yè)務價值創(chuàng)造和現金余缺狀況，并分析該企業(yè)應采用的財務戰(zhàn)略。

綜合題：資料一：摩托羅拉在中國的市場占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%。10多年前，摩托羅拉還一直是引領尖端技術和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔10年便開創(chuàng)一個新的工業(yè)領域，有的10年還開創(chuàng)兩個。成立80年來，發(fā)明過車載收音機、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機、半導體微處理器、對講機、尋呼機、大哥大（蜂窩電話）以及“六西格瑪”質量管理體系認證，它先后開創(chuàng)了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導體、移動通信、手機等多個產業(yè)，并長時間在各個領域中找不到對手。但是這樣一家有著顯赫歷史的企業(yè)，在2003年手機品牌競爭力排名中排在第一位，2004年被諾基亞超過排在了第二位，而到了2005年，則又被三星超過，排到了第三位。
資料二：摩托羅拉沒有考慮手機的細分發(fā)展，3年時間僅依賴V3一個機型。沒有人會否認V3作為一款經典手機的地位，正是依靠V3，摩托羅拉2005年全年利潤提高了102%，手機發(fā)貨量增長40%，摩托羅拉品牌也重煥生機。盡管V3讓摩托羅拉重新復蘇，更讓摩托羅拉看到了奪回市場老大的希望。然而，摩托羅拉過分陶醉于V3帶來的市場成功。賽迪顧問研究顯示，2005年以前是明星機型的天下，一款明星手機平均可以暢銷2～3年，而過了2005年，手機市場已成了細分市場的天下，手機產業(yè)已經朝著智能化、專業(yè)拍照、娛樂等方向極度細分，而摩托羅拉似乎對此視而不見。在中國市場，2007年摩托羅拉僅僅推出13款新機型，而其競爭對手三星推出了54款機型，諾基亞也有37款。
資料三：手機消費者在手機廠商的培育和自發(fā)發(fā)展下，需求變化日益飄忽不定。消費者對手機的要求已經不僅僅局限在外觀方面，苛刻的消費者更多地開始關注手機的配置、功能、特色等內在技術因素。以技術見長的摩托羅拉本不應在技術方面讓消費者失望，但是現實還是讓消費者失望了。從手機零售賣場哪些列出來的一目了然的參數中，摩托羅拉的像素、屏幕分辨率、內存幾乎都落后于諾基亞等競爭對手的同類機型。自從推出V3之后，摩托羅拉發(fā)布的絕大部分新品手機無論是U系還是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金屬激光蝕刻鍵盤設計。V3的鍵盤設計的確是經典，但再經典的東西被反反復復無數次拿出來用，也會引起消費者的視覺疲勞，甚至產生抵觸情緒，尤其是對于哪些經常更換手機的用戶。
資料四：摩托羅拉是一家技術主導型的公司，工程師文化非常濃厚，這種公司通常以自我為中心，唯“技術論”，從而導致摩托羅拉雖然有市場部門專門負責收集消費者需求的信息，但在技術導向型的企業(yè)文化里，消費者的需求很難被研發(fā)部門真正傾聽，研發(fā)部門更愿意花費大量精力在哪些復雜系統(tǒng)的開發(fā)上，從而導致研發(fā)與市場需求的脫節(jié)。另外，摩托羅拉內部產品規(guī)劃戰(zhàn)略上的不統(tǒng)一、不穩(wěn)定，還使得上游的元器件采購成本一直降不下來，摩托羅拉每一個型號都有一個全新的平臺，平臺之間大多不通用，這就帶來生產、采購、規(guī)劃上的難度。對于全球頂級通信設備商而言，同時運營好系統(tǒng)設備和手機終端兩塊業(yè)務，似乎是一項“不可能完成的任務”。摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說：“摩托羅拉內部有一種亟須改變的‘孤島傳統(tǒng)’，外界環(huán)境的變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現在你需要成為整個反應系統(tǒng)的一個環(huán)節(jié)。”
要求：（1）簡述產品開發(fā)戰(zhàn)略的適官情形以及實施該戰(zhàn)略的主要原因：
（2）簡述企業(yè)文化的類型；
（3）簡述橫向分工組織結構的基本類型；
（4）摩托羅拉應該采用何種橫向分工組織結構以及該結構的特點；
（5）簡述戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化適應性匹配的4種類型，并簡要分析摩托羅拉應該選擇哪種匹配方式以及應該采取的行動；
（6）簡述組織的戰(zhàn)略類型，并簡要分析摩托羅拉的組織的戰(zhàn)略類型及其形成原因。

甲公司屬于國有控股公司，最高權力機構是股東大會，決策機構是董事會，在董事會下設立戰(zhàn)略委員會、審汁委員會和預算委員會，監(jiān)督機構是監(jiān)事會，執(zhí)行機構是經理層，同時還設立了各職能部門。其內部控制及業(yè)務活動情況如下：（1）材料采購由供應部經理審批、專門采購員實施，各項費用由總經理簽字報銷。某日，采購員在采購時發(fā)現當地主要媒體宣傳另一公司A產品正在開展促銷活動，稱其為高科技產品，可以替代本企業(yè)主要原料并能夠節(jié)約成本30%，促銷時間僅有兩天。采購員認為時間過于緊張，來不及請示供應部經理，因此直接電告企業(yè)總經理，總經理決定采購100噸，價稅合計100萬元。采購員當即采購并由倉庫驗收入庫，經總經理簽字后辦理了貨款支付手續(xù)。后來生產車間反映，該批材料不適應生產要求，只能折價處理，造成損失30萬元?？偨浝碇甘菊{整成本預算，將30萬元損失記入正常材料耗費。
（2）辦理銷售、發(fā)貨、收款三項業(yè)務的部門分別設立。同時考慮到銷售部門比較熟悉客戶情況，也便于銷售部進行業(yè)務談判，確定授權銷售部兼任客戶信用管理機構。對大額銷售業(yè)務，銷售部可自主定價、簽署銷售合同。為逃避銀行對公司資金流動的監(jiān)控，企業(yè)在銷售業(yè)務中盡可能利用各種機會由業(yè)務員向客戶收取現金，然后交財務部存放在專門的賬戶上。某月銷售業(yè)務員甲聯系到一個大客戶，完成了300萬元的銷售任務，并將款項交財務部入賬。次月，該業(yè)務員謊稱對方要求退貨，并自行從其他企業(yè)低價購入同類商品要求倉儲部門驗收入庫，倉儲部門發(fā)現商品商標都丟失，但未進行進一步查驗，直接辦理了各項手續(xù)（但沒有出具質檢報告）。財務部將退貨款項轉入業(yè)務員提供的銀行賬號。
（3）為了提高分公司的積極性，公司決定授予分公司自主決定是否對外提供擔保業(yè)務、是否對外投融資的權力。
（4）甲公司按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序編制年度全面預算。甲公司的各個部門編制本部門預算，由財務部組織編制、平衡預算草案，經理會負責審核全面預算草案，報董事會批準后由財務部下達執(zhí)行。
（5）戰(zhàn)略委員會負責制定公司發(fā)展戰(zhàn)略方案，經理會從全局性、長期性和可行性等維度嚴格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，之后再報經董事會批準實施。要求：分析該公司內部控制治理方面存在哪些問題，并簡要說明理由。