海鹽襯衫廠成立于1956年(當時稱紅星成衣社)。全廠職工不過30來名,改革開放之前,全廠固定資產(chǎn)凈值只有2.2萬元,全部自有資金不足5萬元,年利潤5千元。改革開放之后,在廠長步鑫生的帶領(lǐng)下,小廠進行了全面改革。他們果斷地甩掉了商業(yè)包銷的拐棍,由綜合性服務(wù)加工轉(zhuǎn)為專業(yè)生產(chǎn)襯衫。他們立足國內(nèi)市場,陸續(xù)開發(fā)出了“雙燕”男女襯衫、“三毛”兒童襯衫和“唐人”高級襯衫三個名牌;襯衫生產(chǎn)實現(xiàn)了現(xiàn)代化,并成立了襯衫的花色。款式設(shè)計研究室;對勞動工資進行了改革,打破“大鍋飯”,提高了工作效率到,1980年,該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值107萬元,全廠工業(yè)產(chǎn)值達1028萬元,實現(xiàn)利潤52.8萬元,比改革前增加了100多倍,一躍成為全省同行業(yè)的位使者。
1984年,中國刮起了一股“西服風(fēng)”。起初,步鑫生不為所動,但不久他就辦起了一個領(lǐng)帶車間,接著又辦起了印染車間,最后決定興辦西服分廠。這項決策是在與上級主管部門的一次談話中,前后不過2個小時作出的,而且決策作出之前并未對市場進行科學(xué)的分析,也未對本廠的技術(shù)和生產(chǎn)實力進行實事求是的評價。
在省主管部門扶植先進的“好心”幫助下,海鹽襯衫廠又增加了200萬元的投入。但好景不長,國家由于宏觀經(jīng)濟過熱而不得不采取緊縮性的政策,并對基建規(guī)模進行了控制。海鹽襯衫廠的西服大樓被迫停工。與此同時,市場也發(fā)生了微妙的變化,原來異常走俏的西服也出現(xiàn)了滯銷現(xiàn)象。
在此之前,該廠匆匆上馬的印染車間由于技術(shù)不過關(guān)而停留在半停工狀態(tài)。在1985年的“全國襯衫評選會”上,代表著海鹽廠生產(chǎn)水平的“唐人”牌高級襯衫名落孫山,使海鹽廠喪失了產(chǎn)品優(yōu)勢。
一項草率而又盲目的決策使海鹽廠元氣大傷。而與此同時,企業(yè)內(nèi)部管理者素質(zhì)的低下更加速了企業(yè)的衰敗。步鑫生精明強干,精力充沛,每天工作十五、六個小時,廠里無論大事小事他都要親自過問,職工也說他是廠里“工作熱情最高的人”。然而,步鑫生文化程度不高,雖然在本行業(yè)有幾十年的工作經(jīng)驗,但終究脫離不了小生產(chǎn)者的思維方式。例如在建西服廠時,他堅持搞“成龍配套”、“小而全”的生產(chǎn),結(jié)果造成了嚴重的損失。這是小作坊生產(chǎn)的意識,無法適應(yīng)現(xiàn)代化大生產(chǎn)的要求;在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上,他推行高度集中的管理和控制,大小決策都要由他最后裁決。這種事無巨細的管理方式,不僅容易造成決策上的偏頗,更無法調(diào)動其他人員的積極性。特別是一些年輕有為的中層管理者感到事事插不上手,“英雄無用武之地”,只好離開海鹽廠另謀高就。
在企業(yè)人員流失的同時,企業(yè)的運轉(zhuǎn)也出現(xiàn)了混亂。這主要是因為企業(yè)規(guī)模雖然上去了,但管理人員的管理水平?jīng)]有相應(yīng)的提高。企業(yè)過去制定的一些規(guī)章制度,有一些已不能適應(yīng)生產(chǎn)的要求,但并未對其進行及時的修改和調(diào)整。比如在規(guī)模擴大、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改變后,供銷管理卻沒能跟上去。特別是雖然有領(lǐng)帶、襯衫。西服和印染四個車間的承包,但由于協(xié)調(diào)不好,互不通氣,重復(fù)進料,造成嚴重的積壓。不久,財務(wù)科便發(fā)出了危機的信號:無錢購進襯衫面料。
1986年,海鹽廠帳面虧損300萬元,企業(yè)負債數(shù)百萬元。步鑫生倍嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛,終因企業(yè)瀕臨破產(chǎn)而被免去廠長之職。
A.政治環(huán)境
B.社會文化環(huán)境
C.宏觀經(jīng)濟環(huán)境
D.微觀經(jīng)濟環(huán)境
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