我國(guó)某著名家電產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)—A公司開(kāi)發(fā)了很多款式新穎功能齊備的空調(diào)產(chǎn)品，基本上屬于國(guó)內(nèi)生產(chǎn)銷售，尚未在境外投資建廠;在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上十分暢銷，市場(chǎng)占有率不斷提高，已在國(guó)內(nèi)空調(diào)行業(yè)名列前茅，在某些地區(qū)市場(chǎng)上還處于領(lǐng)先地位。
但國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，該公司準(zhǔn)備將空調(diào)產(chǎn)品打入國(guó)際市場(chǎng)，尋求國(guó)外發(fā)展的空間。前幾年我國(guó)空調(diào)行業(yè)開(kāi)發(fā)的商用空調(diào)其核心技術(shù)還要依賴進(jìn)口，現(xiàn)在A公司進(jìn)行自主開(kāi)發(fā)已掌握了商用空調(diào)的核心技術(shù)。目前已開(kāi)發(fā)出嵌入式、吊頂落地式、風(fēng)管式等6大系列100多種產(chǎn)品，僅變頻中央空調(diào)就擁有10項(xiàng)達(dá)到國(guó)際領(lǐng)先水平的專利技術(shù)，它同時(shí)擁有混合渦旋變頻技術(shù)，室內(nèi)機(jī)獨(dú)特的壓力傳感器控制技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了高效節(jié)能。
該公司的風(fēng)管式系列采用了世界上先進(jìn)的可自由彎曲的管道送風(fēng)，出風(fēng)口根據(jù)房間的環(huán)境可自由地選擇出風(fēng)口的數(shù)量及安裝位置，并可充分考慮房間的負(fù)荷及房間的調(diào)溫均衡，實(shí)現(xiàn)了比較完美的舒適感。嵌入式商用機(jī)具有節(jié)省空間、制冷效果快、高效、節(jié)能等特點(diǎn)，具有世界上先進(jìn)的“三維螺旋風(fēng)葉”式風(fēng)扇，代表了嵌入式空調(diào)發(fā)展的新趨勢(shì)，具有靜音運(yùn)轉(zhuǎn)、循環(huán)風(fēng)量強(qiáng)勁功能，人體在這種空調(diào)環(huán)境中倍感舒適溫馨。這些商用空調(diào)機(jī)具有同國(guó)際著名空調(diào)生產(chǎn)廠家相競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。該公司現(xiàn)在發(fā)愁的問(wèn)題是如何打通進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的渠道，尤其是開(kāi)辟進(jìn)入空調(diào)需求量較大的歐洲市場(chǎng)的通道。
假如你是某咨詢公司的咨詢?nèi)藛T，進(jìn)入A公司進(jìn)行調(diào)查后，請(qǐng)你回答以下問(wèn)題：
1、A公司目前存在什么咨詢課題?
2、目前A公司處于何種市場(chǎng)地位?
3、結(jié)合A公司現(xiàn)狀，請(qǐng)?zhí)岢鼍唧w可行的改善方案。

案例分析題：
地處中原某省的A公司是一家具有40年歷史、以尿素為核心產(chǎn)品的企業(yè)。2002年公司完成改制，2006年底上市成功。
2006年底，A公司的生產(chǎn)能力為年產(chǎn)合成氨35萬(wàn)噸、尿素120萬(wàn)噸，已成為省內(nèi)最大的尿素生產(chǎn)企業(yè)，在全國(guó)具有一定的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。目前公司的生產(chǎn)線均在X市。
由于A公司改制比較徹底，歷史遺留問(wèn)題得到了一次性妥善處理，企業(yè)包袱很輕。企業(yè)改制后，不斷加強(qiáng)成本控制，無(wú)論是在投資方面還是在生產(chǎn)方面均建立起有效的成本控制體系。目前，A公司的成本控制水平在省內(nèi)排名第一、在全行業(yè)排名第5。
A公司產(chǎn)品深入人心，具有一定的品牌影響力。盡管其銷售價(jià)格比同類產(chǎn)品略高，但消費(fèi)者比較認(rèn)可，產(chǎn)品始終供不應(yīng)求。公司在區(qū)域市場(chǎng)形成了較為健全的銷售網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)銷商評(píng)價(jià)控制體系。由于銷售行規(guī)是先付款后提貨，因此企業(yè)基本不存在應(yīng)收賬款。
尿素是最主要的氮肥之一，專家預(yù)測(cè)未來(lái)30年內(nèi)沒(méi)有替代品。2001年起尿素價(jià)格持續(xù)上漲，全國(guó)尿素產(chǎn)能急劇擴(kuò)大。2000年全國(guó)產(chǎn)能3600萬(wàn)噸，2006年達(dá)到4900萬(wàn)噸，2007年約為5400萬(wàn)噸，而2007年的需求約4600萬(wàn)噸，國(guó)內(nèi)氮肥市場(chǎng)已經(jīng)供大于求。盡管近幾年國(guó)內(nèi)氮肥需求量增加較快，但從長(zhǎng)期趨勢(shì)來(lái)看，國(guó)內(nèi)氮肥需求的長(zhǎng)期增長(zhǎng)率僅有l(wèi).5%～2%，需求增長(zhǎng)緩慢，同時(shí)，國(guó)家限制化肥產(chǎn)品出口的政策又使企業(yè)產(chǎn)品外銷受到制約。
為加大支農(nóng)力度，國(guó)家出臺(tái)了許多扶持化肥行業(yè)的政策，如電力價(jià)格優(yōu)
惠0.2元/度，鐵路運(yùn)輸價(jià)格較低，無(wú)增值稅等。
從市場(chǎng)來(lái)看，山東、河南、河北、安徽、江蘇、湖北6省尿素使用量占全國(guó)5成以上，東北市場(chǎng)的需求量也很大。由于尿素單價(jià)不高而無(wú)法承受長(zhǎng)距離運(yùn)輸?shù)某杀荆虼?，一個(gè)尿素生產(chǎn)廠不可能覆蓋太大的市場(chǎng)區(qū)域。
國(guó)內(nèi)尿素生產(chǎn)企業(yè)大約五六百家，絕大多數(shù)是中小型企業(yè)，不具有競(jìng)爭(zhēng)力，其中至少30%處于虧損狀態(tài)。目前國(guó)際化肥巨頭已開(kāi)始在中國(guó)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)
布局，國(guó)內(nèi)部分企業(yè)也開(kāi)始參與化肥企業(yè)的產(chǎn)業(yè)整合。
A公司經(jīng)過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，董事會(huì)決定通過(guò)兼并收購(gòu)的方式擴(kuò)大尿素的產(chǎn)能，以獲得企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力。
問(wèn)題：
1.結(jié)合材料，利用SWOT工具分析A公司的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅。
2.分析A公司董事會(huì)決定通過(guò)兼并收購(gòu)的方式擴(kuò)大產(chǎn)能的原因。
3.企業(yè)總體戰(zhàn)略一般包括哪4類?A公司現(xiàn)有的總體戰(zhàn)略屬于哪一類?

案例分析題：
A公司是一家2002年成立的民營(yíng)企業(yè)。該公司從事的業(yè)務(wù)是開(kāi)發(fā)基礎(chǔ)教育輔導(dǎo)教材，并與出版社合作發(fā)行。截至2006年底，公司員工從初期的15人發(fā)展到210人，出版教育類圖書(shū)700余種，建立全國(guó)銷售代理網(wǎng)點(diǎn)800余家，年發(fā)行圖書(shū)銷售收入近3億元人民幣。
公司在4年多的創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程中，始終緊跟國(guó)家教育改革的趨勢(shì)和潮流，為全方位提高圖書(shū)的品味與品質(zhì)，公司還積極引進(jìn)國(guó)外多名專家參與教材的研發(fā)工作。
在圖書(shū)銷售渠道方面，公司設(shè)有銷售部，擁有自己的銷售隊(duì)伍，采用直銷(教育局系統(tǒng))、代銷(新華書(shū)店系統(tǒng))、包銷(其他出版社)、發(fā)展民營(yíng)書(shū)店、個(gè)人代理商等多種銷售方式，促進(jìn)了公司的快速發(fā)展。
公司積極探索和創(chuàng)新，建立起一套獨(dú)特的責(zé)任編輯負(fù)責(zé)制和“三審制”，縮短了編審的工作流程，大大提高了圖書(shū)出版的質(zhì)量。
公司劉董事長(zhǎng)今年50歲，軍人出身，工作雷厲風(fēng)行，有很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)頭腦和市場(chǎng)意識(shí)，喜歡獨(dú)斷專行。經(jīng)過(guò)多年在市場(chǎng)上的摸爬滾打，劉董事長(zhǎng)積累了較豐富的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，建立了廣泛的社會(huì)關(guān)系，公司許多項(xiàng)目的成功都離不開(kāi)他的精心策劃和組織。
公司實(shí)行“超扁平”的組織管理模式。為了全面掌握銷售渠道和客戶關(guān)系，把握有價(jià)值的信息，及時(shí)做出決策，劉董事長(zhǎng)規(guī)定在所有銷售代表的名片及所有對(duì)外的宣傳資料上都印有他的聯(lián)系方式和電話。至今他仍堅(jiān)持戰(zhàn)斗在市場(chǎng)的最前沿，他大部分時(shí)間出差在外，往返于不同地區(qū)、不同客戶之間，員工稱他為公司最忙的業(yè)務(wù)員。
公司設(shè)有董事會(huì)，董事會(huì)由劉董事長(zhǎng)、其妻子和女兒等組成，其弟弟擔(dān)任監(jiān)事，劉董事長(zhǎng)兼任公司總經(jīng)理。劉董事長(zhǎng)在公司掌握著包括人事、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、編輯、營(yíng)銷等各個(gè)方面的絕對(duì)決策權(quán)。在決策前，劉董事長(zhǎng)有時(shí)也聽(tīng)一聽(tīng)相關(guān)員工的意見(jiàn)，一般不進(jìn)行正式討論，不同意見(jiàn)常常聽(tīng)不進(jìn)去，決策經(jīng)常是“朝令夕改”，隨意性很大。
公司辦公室僅有1人，由總經(jīng)理助理兼任;該部門沒(méi)有會(huì)議管理、公文管理、工作督辦和檢查等職能，所有證照印章均由財(cái)務(wù)部管理;總經(jīng)理助理日常工作主要是協(xié)助總經(jīng)理處理有關(guān)編輯的工作。公司共有4名司機(jī)，l人歸前臺(tái)調(diào)配，他3人與庫(kù)房人員共同辦公，出車任務(wù)由司機(jī)之間相互協(xié)調(diào)。
公司設(shè)有語(yǔ)文、數(shù)學(xué)、英語(yǔ)、物理、政治等5個(gè)編輯室和1個(gè)美編室，共有編輯人員ll0名。整個(gè)編輯系統(tǒng)由總經(jīng)理助理和總編輯室主任共同負(fù)責(zé)，即便如此，還是有許多事情管不過(guò)來(lái)。各編輯室工作忙閑不均，有的編輯室加班加點(diǎn)工作，有的編輯室常常無(wú)事可做，因沒(méi)有建立一套有效的考評(píng)制度，難以準(zhǔn)確評(píng)價(jià)編輯部門和編輯人員的工作業(yè)績(jī)，在一定程度上抑制了編輯人員的積極性。由于美編室未設(shè)主管負(fù)責(zé)人，圖書(shū)封面設(shè)計(jì)、美工設(shè)計(jì)、編錄等工作均由各編輯室直接安排。
公司眾多事情均由劉董事長(zhǎng)一人包辦，員工之間的問(wèn)題、部門之間的協(xié)調(diào)均需要?jiǎng)⒍麻L(zhǎng)出面。如果劉董事長(zhǎng)需要開(kāi)會(huì)，臨時(shí)通知有關(guān)部門;如果劉董事長(zhǎng)看到員工工作不夠努力，便直接過(guò)問(wèn);如果需要制訂管理制度，便親自起草，打印后張貼在墻上。劉董事長(zhǎng)一旦出差，整個(gè)公司幾乎處于“無(wú)政府狀態(tài)”。
公司沒(méi)有專門的人力資源管理部門，新員工無(wú)人培訓(xùn)和指導(dǎo)，員工流動(dòng)率很高。劉董事長(zhǎng)的用人原則是“忠誠(chéng)第一、能力第二”，公司保留下來(lái)的老員工事事都請(qǐng)示劉董事長(zhǎng)，完全根據(jù)劉董事長(zhǎng)的指令行事，一旦遇到新問(wèn)題或突發(fā)事件，往往手足無(wú)措。近70%的員工反映：公司的事業(yè)前景非常好，具有很強(qiáng)的吸引力，但公司“待遇不留人”、“管理不留人”、“氛圍不留人”。
公司每年盈利多少、虧損多少，哪個(gè)項(xiàng)目盈利、哪個(gè)項(xiàng)目虧損，新項(xiàng)目的投資成本和收益預(yù)測(cè)等問(wèn)題都沒(méi)有準(zhǔn)確數(shù)字或報(bào)表。
劉董事長(zhǎng)逐步認(rèn)識(shí)到，公司規(guī)模越來(lái)越大，事情越來(lái)越多，很多事情和問(wèn)題的處理已力不從心，如得不到及時(shí)解決會(huì)嚴(yán)重制約公司進(jìn)一步的發(fā)展，于是請(qǐng)來(lái)了咨詢公司。
問(wèn)題：
1.分析A公司創(chuàng)業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。
2.A公司的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式，并指出這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。
3.分析A公司目前存在的主要問(wèn)題。

A公司是某省煙草公司直屬的地級(jí)市公司，管轄11個(gè)縣、區(qū)煙草公司，烤煙生產(chǎn)和卷煙銷售并行發(fā)展，在國(guó)家現(xiàn)行煙草專賣體制下保持政企合一的管理體制。該公司近年來(lái)發(fā)展速度很快，每年利潤(rùn)增長(zhǎng)率達(dá)到l5%左右，是當(dāng)?shù)刎?cái)政的主要支柱，年上繳稅收占全市財(cái)政收入的l/4。公司現(xiàn)任王總經(jīng)理是在2004年到任的，時(shí)值煙草組織體制變革，縣、區(qū)公司撤消法人資格，市公司成為法人經(jīng)營(yíng)主體。王總到任后，集中精力拓展重點(diǎn)煙葉基地建設(shè)和“兩煙”業(yè)務(wù)。經(jīng)過(guò)兩年的努力，2006年公司生產(chǎn)和銷售取得可喜的成績(jī)，得到省公司的認(rèn)可。
但是，隨著業(yè)務(wù)和公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模的發(fā)展，王總發(fā)現(xiàn)，公司的內(nèi)部管理存在很多問(wèn)題，在一定程度上制約了公司的發(fā)展。2004年，縣、區(qū)公司取消法人資格，市公司成為法人經(jīng)營(yíng)主體后，縣、區(qū)公司的主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)權(quán)限集中到市公司。按照上級(jí)公司的要求，A公司成立了烤煙技術(shù)推廣、卷煙營(yíng)銷、生產(chǎn)物流、財(cái)務(wù)結(jié)算、人力資源開(kāi)發(fā)等五大職能中心，分別對(duì)縣、區(qū)公司進(jìn)行管理。這些職能中心原是A公司的職能部門，不做具體經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。
在A公司被確定為經(jīng)營(yíng)主體后，各部門的職能發(fā)生了很大變化，全公司主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的職責(zé)和權(quán)限分別收歸到了這5個(gè)職能中心。如烤煙技術(shù)推廣中心，不僅負(fù)責(zé)卷煙和烤煙技術(shù)的研發(fā)，還負(fù)責(zé)全系統(tǒng)卷煙和烤煙技術(shù)的推廣;卷煙營(yíng)銷中心，不僅負(fù)責(zé)全市煙草市場(chǎng)的管理和拓展，還負(fù)責(zé)全系統(tǒng)卷煙和烤煙的統(tǒng)一銷售;生產(chǎn)物流中心，不僅負(fù)責(zé)編制全系統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃，組織協(xié)調(diào)生產(chǎn)，還負(fù)責(zé)全系統(tǒng)各種專賣物料的統(tǒng)一管理和配送。11個(gè)縣、區(qū)公司主要職責(zé)是按生產(chǎn)計(jì)劃保質(zhì)、保量組織完成生產(chǎn)任務(wù)。
雖然5個(gè)職能中心的職能發(fā)生很大的變化，但各職能中心內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、人員配置基本沒(méi)變。員工不清楚哪些工作需要請(qǐng)示，向誰(shuí)請(qǐng)示，又有哪些工作是自己可以決定的。對(duì)自已所在的崗位價(jià)值究竟有多大，未來(lái)晉升方向是什么，員工也沒(méi)有清晰的認(rèn)識(shí)，更沒(méi)有部門經(jīng)理的指導(dǎo)。公司仍存在著工作責(zé)任大小一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣、干多于少一個(gè)樣的現(xiàn)象，員工的積極性和責(zé)任心受到影響。
在績(jī)效考核方面，無(wú)論是對(duì)部門領(lǐng)導(dǎo)還是對(duì)員工，其考核內(nèi)容均為德、能、勤、績(jī)等4個(gè)方面?？己藰?biāo)準(zhǔn)定性的多、定量的少。部門經(jīng)理在考核員工時(shí)，更多的是憑印象、感情打分，大部分員工考核結(jié)果都是“優(yōu)”或“良”。因?yàn)槊看慰己私Y(jié)果都差不多，既不影響員工升遷，也不影響員工的工資待遇。部門經(jīng)理每年都是例行公事，只是將考核結(jié)果簡(jiǎn)單匯總交人力資源開(kāi)發(fā)中心存檔。
在用工制度方面，公司整個(gè)系統(tǒng)正式在編人員為2000人，因工作需要又受上級(jí)公司編制的限制，多年來(lái)除正式員工外，還招用了大量不同身份、不同等的三產(chǎn)工和聘用工。截至2006年底，公司整個(gè)系統(tǒng)的正式員工、三產(chǎn)工、聘用工分別占總?cè)藬?shù)的30%、l8%和52%。三種不同身份的員工待遇相差懸殊，即使同一崗位，薪酬水平和福利待遇也不相同，由于同工不同酬，三產(chǎn)員工和聘用員工意見(jiàn)很大，工作責(zé)任心和積極性受到一定的影響。面對(duì)這些問(wèn)題，王總經(jīng)理一籌莫展，希望管理咨詢公司幫助解決問(wèn)題。
問(wèn)題：
1.A公司人力資源管理工作存在哪些問(wèn)題?
2.A公司應(yīng)如何改進(jìn)績(jī)效考核制度，更好地發(fā)揮員工積極性?
3.結(jié)合材料，說(shuō)明職務(wù)分析的主要內(nèi)容及在人力資源管理中的重要性。
4.如果對(duì)A公司重新講行崗位價(jià)值評(píng)估.應(yīng)考慮哪些因素?

地處中原某省的A公司是一家具有40年歷史、以尿素為核心產(chǎn)品的企業(yè)。2002年公司完成改制，2006年底上市成功。
2006年底，A公司的生產(chǎn)能力為年產(chǎn)合成氨35萬(wàn)噸、尿素120萬(wàn)噸，已成為省內(nèi)最大的尿素生產(chǎn)企業(yè)，在全國(guó)具有一定的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。目前公司的生產(chǎn)線均在X市。
由于A公司改制比較徹底，歷史遺留問(wèn)題得到了一次性妥善處理，企業(yè)包袱很輕。企業(yè)改制后，不斷加強(qiáng)成本控制，無(wú)論是在投資方面還是在生產(chǎn)方面均建立起有效的成本控制體系。目前，A公司的成本控制水平在省內(nèi)排名第一、在全行業(yè)排名第5。
A公司產(chǎn)品深入人心，具有一定的品牌影響力。盡管其銷售價(jià)格比同類產(chǎn)品略高，但消費(fèi)者比較認(rèn)可，產(chǎn)品始終供不應(yīng)求。公司在區(qū)域市場(chǎng)形成了較為健全的銷售網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)銷商評(píng)價(jià)控制體系。由于銷售行規(guī)是先付款后提貨，因此企業(yè)基本不存在應(yīng)收賬款。
尿素是最主要的氮肥之一，專家預(yù)測(cè)未來(lái)30年內(nèi)沒(méi)有替代品。2001年起尿素價(jià)格持續(xù)上漲，全國(guó)尿素產(chǎn)能急劇擴(kuò)大。2000年全國(guó)產(chǎn)能3600萬(wàn)噸，2006年達(dá)到4900萬(wàn)噸，2007年約為5400萬(wàn)噸，而2007年的需求約4600萬(wàn)噸，國(guó)內(nèi)氮肥市場(chǎng)已經(jīng)供大于求。盡管近幾年國(guó)內(nèi)氮肥需求量增加較快，但從長(zhǎng)期趨勢(shì)來(lái)看，國(guó)內(nèi)氮肥需求的長(zhǎng)期增長(zhǎng)率僅有l(wèi).5%～2%，需求增長(zhǎng)緩慢，同時(shí)，國(guó)家限制化肥產(chǎn)品出口的政策又使企業(yè)產(chǎn)品外銷受到制約。
為加大支農(nóng)力度，國(guó)家出臺(tái)了許多扶持化肥行業(yè)的政策，如電力價(jià)格優(yōu)
惠0.2元/度，鐵路運(yùn)輸價(jià)格較低，無(wú)增值稅等。
從市場(chǎng)來(lái)看，山東、河南、河北、安徽、江蘇、湖北6省尿素使用量占全國(guó)5成以上，東北市場(chǎng)的需求量也很大。由于尿素單價(jià)不高而無(wú)法承受長(zhǎng)距離運(yùn)輸?shù)某杀?，因此，一個(gè)尿素生產(chǎn)廠不可能覆蓋太大的市場(chǎng)區(qū)域。
國(guó)內(nèi)尿素生產(chǎn)企業(yè)大約五六百家，絕大多數(shù)是中小型企業(yè)，不具有競(jìng)爭(zhēng)力，其中至少30%處于虧損狀態(tài)。目前國(guó)際化肥巨頭已開(kāi)始在中國(guó)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)
布局，國(guó)內(nèi)部分企業(yè)也開(kāi)始參與化肥企業(yè)的產(chǎn)業(yè)整合。
A公司經(jīng)過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，董事會(huì)決定通過(guò)兼并收購(gòu)的方式擴(kuò)大尿素的產(chǎn)能，以獲得企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力。
問(wèn)題：
1.結(jié)合材料，利用SWOT工具分析A公司的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅。
2.分析A公司董事會(huì)決定通過(guò)兼并收購(gòu)的方式擴(kuò)大產(chǎn)能的原因。
3.企業(yè)總體戰(zhàn)略一般包括哪4類?A公司現(xiàn)有的總體戰(zhàn)略屬于哪一類?

A公司是一家2002年成立的民營(yíng)企業(yè)。該公司從事的業(yè)務(wù)是開(kāi)發(fā)基礎(chǔ)教育輔導(dǎo)教材，并與出版社合作發(fā)行。截至2006年底，公司員工從初期的15人發(fā)展到210人，出版教育類圖書(shū)700余種，建立全國(guó)銷售代理網(wǎng)點(diǎn)800余家，年發(fā)行圖書(shū)銷售收入近3億元人民幣。
公司在4年多的創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程中，始終緊跟國(guó)家教育改革的趨勢(shì)和潮流，為全方位提高圖書(shū)的品味與品質(zhì)，公司還積極引進(jìn)國(guó)外多名專家參與教材的研發(fā)工作。
在圖書(shū)銷售渠道方面，公司設(shè)有銷售部，擁有自己的銷售隊(duì)伍，采用直銷(教育局系統(tǒng))、代銷(新華書(shū)店系統(tǒng))、包銷(其他出版社)、發(fā)展民營(yíng)書(shū)店、個(gè)人代理商等多種銷售方式，促進(jìn)了公司的快速發(fā)展。
公司積極探索和創(chuàng)新，建立起一套獨(dú)特的責(zé)任編輯負(fù)責(zé)制和“三審制”，縮短了編審的工作流程，大大提高了圖書(shū)出版的質(zhì)量。
公司劉董事長(zhǎng)今年50歲，軍人出身，工作雷厲風(fēng)行，有很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)頭腦和市場(chǎng)意識(shí)，喜歡獨(dú)斷專行。經(jīng)過(guò)多年在市場(chǎng)上的摸爬滾打，劉董事長(zhǎng)積累了較豐富的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，建立了廣泛的社會(huì)關(guān)系，公司許多項(xiàng)目的成功都離不開(kāi)他的精心策劃和組織。
公司實(shí)行“超扁平”的組織管理模式。為了全面掌握銷售渠道和客戶關(guān)系，把握有價(jià)值的信息，及時(shí)做出決策，劉董事長(zhǎng)規(guī)定在所有銷售代表的名片及所有對(duì)外的宣傳資料上都印有他的聯(lián)系方式和電話。至今他仍堅(jiān)持戰(zhàn)斗在市場(chǎng)的最前沿，他大部分時(shí)間出差在外，往返于不同地區(qū)、不同客戶之間，員工稱他為公司最忙的業(yè)務(wù)員。
公司設(shè)有董事會(huì)，董事會(huì)由劉董事長(zhǎng)、其妻子和女兒等組成，其弟弟擔(dān)任監(jiān)事，劉董事長(zhǎng)兼任公司總經(jīng)理。劉董事長(zhǎng)在公司掌握著包括人事、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、編輯、營(yíng)銷等各個(gè)方面的絕對(duì)決策權(quán)。在決策前，劉董事長(zhǎng)有時(shí)也聽(tīng)一聽(tīng)相關(guān)員工的意見(jiàn)，一般不進(jìn)行正式討論，不同意見(jiàn)常常聽(tīng)不進(jìn)去，決策經(jīng)常是“朝令夕改”，隨意性很大。
公司辦公室僅有1人，由總經(jīng)理助理兼任;該部門沒(méi)有會(huì)議管理、公文管理、工作督辦和檢查等職能，所有證照印章均由財(cái)務(wù)部管理;總經(jīng)理助理日常工作主要是協(xié)助總經(jīng)理處理有關(guān)編輯的工作。公司共有4名司機(jī)，l人歸前臺(tái)調(diào)配，他3人與庫(kù)房人員共同辦公，出車任務(wù)由司機(jī)之間相互協(xié)調(diào)。
公司設(shè)有語(yǔ)文、數(shù)學(xué)、英語(yǔ)、物理、政治等5個(gè)編輯室和1個(gè)美編室，共有編輯人員ll0名。整個(gè)編輯系統(tǒng)由總經(jīng)理助理和總編輯室主任共同負(fù)責(zé)，即便如此，還是有許多事情管不過(guò)來(lái)。各編輯室工作忙閑不均，有的編輯室加班加點(diǎn)工作，有的編輯室常常無(wú)事可做，因沒(méi)有建立一套有效的考評(píng)制度，難以準(zhǔn)確評(píng)價(jià)編輯部門和編輯人員的工作業(yè)績(jī)，在一定程度上抑制了編輯人員的積極性。由于美編室未設(shè)主管負(fù)責(zé)人，圖書(shū)封面設(shè)計(jì)、美工設(shè)計(jì)、編錄等工作均由各編輯室直接安排。
公司眾多事情均由劉董事長(zhǎng)一人包辦，員工之間的問(wèn)題、部門之間的協(xié)調(diào)均需要?jiǎng)⒍麻L(zhǎng)出面。如果劉董事長(zhǎng)需要開(kāi)會(huì)，臨時(shí)通知有關(guān)部門;如果劉董事長(zhǎng)看到員工工作不夠努力，便直接過(guò)問(wèn);如果需要制訂管理制度，便親自起草，打印后張貼在墻上。劉董事長(zhǎng)一旦出差，整個(gè)公司幾乎處于“無(wú)政府狀態(tài)”。
公司沒(méi)有專門的人力資源管理部門，新員工無(wú)人培訓(xùn)和指導(dǎo)，員工流動(dòng)率很高。劉董事長(zhǎng)的用人原則是“忠誠(chéng)第一、能力第二”，公司保留下來(lái)的老員工事事都請(qǐng)示劉董事長(zhǎng)，完全根據(jù)劉董事長(zhǎng)的指令行事，一旦遇到新問(wèn)題或突發(fā)事件，往往手足無(wú)措。近70%的員工反映：公司的事業(yè)前景非常好，具有很強(qiáng)的吸引力，但公司“待遇不留人”、“管理不留人”、“氛圍不留人”。
公司每年盈利多少、虧損多少，哪個(gè)項(xiàng)目盈利、哪個(gè)項(xiàng)目虧損，新項(xiàng)目的投資成本和收益預(yù)測(cè)等問(wèn)題都沒(méi)有準(zhǔn)確數(shù)字或報(bào)表。
劉董事長(zhǎng)逐步認(rèn)識(shí)到，公司規(guī)模越來(lái)越大，事情越來(lái)越多，很多事情和問(wèn)題的處理已力不從心，如得不到及時(shí)解決會(huì)嚴(yán)重制約公司進(jìn)一步的發(fā)展，于是請(qǐng)來(lái)了咨詢公司。
問(wèn)題：
1.分析A公司創(chuàng)業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。
2.A公司的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式，并指出這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。
3.分析A公司目前存在的主要問(wèn)題。

A公司是某省煙草公司直屬的地級(jí)市公司，管轄11個(gè)縣、區(qū)煙草公司，烤煙生產(chǎn)和卷煙銷售并行發(fā)展，在國(guó)家現(xiàn)行煙草專賣體制下保持政企合一的管理體制。該公司近年來(lái)發(fā)展速度很快，每年利潤(rùn)增長(zhǎng)率達(dá)到l5%左右，是當(dāng)?shù)刎?cái)政的主要支柱，年上繳稅收占全市財(cái)政收入的l/4。公司現(xiàn)任王總經(jīng)理是在2004年到任的，時(shí)值煙草組織體制變革，縣、區(qū)公司撤消法人資格，市公司成為法人經(jīng)營(yíng)主體。
王總到任后，集中精力拓展重點(diǎn)煙葉基地建設(shè)和“兩煙”業(yè)務(wù)。經(jīng)過(guò)兩年的努力，2006年公司生產(chǎn)和銷售取得可喜的成績(jī)，得到省公司的認(rèn)可。但是，隨著業(yè)務(wù)和公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模的發(fā)展，王總發(fā)現(xiàn)，公司的內(nèi)部管理存在很多問(wèn)題，在一定程度上制約了公司的發(fā)展。2004年，縣、區(qū)公司取消法人資格，市公司成為法人經(jīng)營(yíng)主體后，縣、區(qū)公司的主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)權(quán)限集中到市公司。按照上級(jí)公司的要求，A公司成立了烤煙技術(shù)推廣、卷煙營(yíng)銷、生產(chǎn)物流、財(cái)務(wù)結(jié)算、人力資源開(kāi)發(fā)等五大職能中心，分別對(duì)縣、區(qū)公司進(jìn)行管理。這
些職能中心原是A公司的職能部門，不做具體經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。在A公司被確定為經(jīng)營(yíng)主體后，各部門的職能發(fā)生了很大變化，全公司主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的職責(zé)和權(quán)限分別收歸到了這5個(gè)職能中心。如烤煙技術(shù)推廣中心，不僅負(fù)責(zé)卷煙和烤煙技術(shù)的研發(fā)，還負(fù)責(zé)全系統(tǒng)卷煙和烤煙技術(shù)的推廣;卷煙營(yíng)銷中心，不僅負(fù)責(zé)全市煙草市場(chǎng)的管理和拓展，還負(fù)責(zé)全系統(tǒng)卷煙和烤煙的統(tǒng)一銷售;生產(chǎn)物流中心，不僅負(fù)責(zé)編制全系統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃，組織協(xié)調(diào)生產(chǎn)，還負(fù)責(zé)全系統(tǒng)各種專賣物料的統(tǒng)一管理和配送。11個(gè)縣、區(qū)公司主要職責(zé)是按生產(chǎn)計(jì)劃保質(zhì)、保量組織完成生產(chǎn)任務(wù)。
雖然5個(gè)職能中心的職能發(fā)生很大的變化，但各職能中心內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、人員配置基本沒(méi)變。員工不清楚哪些工作需要請(qǐng)示，向誰(shuí)請(qǐng)示，又有哪些工作是自己可以決定的。對(duì)自已所在的崗位價(jià)值究竟有多大，未來(lái)晉升方向是什么，員工也沒(méi)有清晰的認(rèn)識(shí)，更沒(méi)有部門經(jīng)理的指導(dǎo)。公司仍存在著工作責(zé)任大小一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣、干多于少一個(gè)樣的現(xiàn)象，員工的積極性和責(zé)任心受到影響。
在績(jī)效考核方面，無(wú)論是對(duì)部門領(lǐng)導(dǎo)還是對(duì)員工，其考核內(nèi)容均為德、能、勤、績(jī)等4個(gè)方面?？己藰?biāo)準(zhǔn)定性的多、定量的少。部門經(jīng)理在考核員工時(shí)，更多的是憑印象、感情打分，大部分員工考核結(jié)果都是“優(yōu)”或“良”。因?yàn)槊看慰己私Y(jié)果都差不多，既不影響員工升遷，也不影響員工的工資待遇。部門經(jīng)理每年都是例行公事，只是將考核結(jié)果簡(jiǎn)單匯總交人力資源開(kāi)發(fā)中心存檔。
在用工制度方面，公司整個(gè)系統(tǒng)正式在編人員為2000人，因工作需要又受上級(jí)公司編制的限制，多年來(lái)除正式員工外，還招用了大量不同身份、不同等的三產(chǎn)工和聘用工。截至2006年底，公司整個(gè)系統(tǒng)的正式員工、三產(chǎn)工、聘用工分別占總?cè)藬?shù)的30%、l8%和52%。三種不同身份的員工待遇相差懸殊，即使同一崗位，薪酬水平和福利待遇也不相同，由于同工不同酬，三產(chǎn)員工和聘用員工意見(jiàn)很大，工作責(zé)任心和積極性受到一定的影響。面對(duì)這些問(wèn)題，王總經(jīng)理一籌莫展，希望管理咨詢公司幫助解決問(wèn)題。
問(wèn)題：
1.A公司人力資源管理工作存在哪些問(wèn)題?
2.A公司應(yīng)如何改進(jìn)績(jī)效考核制度，更好地發(fā)揮員工積極性?
3.結(jié)合材料，說(shuō)明職務(wù)分析的主要內(nèi)容及在人力資源管理中的重要性。
4.如果對(duì)A公司重新講行崗位價(jià)值評(píng)估.應(yīng)考慮哪些因素?

森林遇虎
【案例陳述】
兩個(gè)人在森林里，遇到了一只大老虎。A就趕緊從背后取下一雙更輕便的運(yùn)動(dòng)鞋換上。B急死了，罵道：“你干嘛呢?再換鞋也跑不過(guò)老虎啊!”A說(shuō)：“我只要跑得比你快就好了。”
二十一世紀(jì)是充滿競(jìng)爭(zhēng)的世紀(jì)。如果只閉門造車，對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況不聞不問(wèn)，這樣的企業(yè)的存活期是絕對(duì)不會(huì)長(zhǎng)久的，因?yàn)楦嗟母?jìng)爭(zhēng)才能促成更快的發(fā)展。在管理手下員工時(shí)也是一樣的道理，只有不斷地鼓勵(lì)他們相互之間的競(jìng)爭(zhēng)，才能讓整個(gè)企業(yè)保持新鮮的活力，不至于被時(shí)代所淘汰。

效蟑之驢
【案例陳述】
古希臘有個(gè)寓言是這樣講的：一頭驢聽(tīng)說(shuō)蟑唱歌好聽(tīng)，便頭腦發(fā)熱，要向蟑學(xué)習(xí)唱歌。于是蟑就對(duì)驢說(shuō)：“學(xué)唱歌可以，但你必須每天像我一樣以露水充饑。”于是，驢子聽(tīng)了蟑的話，每天以露水充饑，其結(jié)果呢，沒(méi)有幾天，驢就餓死了。
這個(gè)故事講起來(lái)有點(diǎn)殘忍，可現(xiàn)實(shí)生活中像驢這樣的人還很多。做為一個(gè)企業(yè)家，如果也憑著一時(shí)興趣，一時(shí)愛(ài)好去干事，試想，結(jié)果會(huì)比驢好到哪里去呢?

兩個(gè)囚徒的困境
【案例陳述】
在博弈論中有一個(gè)經(jīng)典案例囚徒困境，非常耐人尋味。“囚徒困境”說(shuō)的是兩個(gè)囚犯的故事。這兩個(gè)囚徒一起做壞事，結(jié)果被警察發(fā)現(xiàn)抓了起來(lái)，分別關(guān)在兩個(gè)獨(dú)立的不能互通信息的牢房里進(jìn)行審訊。在這種情形下，兩個(gè)囚犯都可以做出自己的選擇：或者供出他的同伙(即與警察合作，從而背叛他的同伙)，或者保持沉默(也就是與他的同伙合作，而不是與警察合作)。這兩個(gè)囚犯都知道，如果他倆都能保持沉默的話，就都會(huì)被釋放，因?yàn)橹灰麄兙懿怀姓J(rèn)，警方無(wú)法給他們定罪。但警方也明白這一點(diǎn)，所以他們就給了這兩個(gè)囚犯一點(diǎn)兒刺激：如果他們中的一個(gè)人背叛，即告發(fā)他的同伙，那么他就可以被無(wú)罪釋放，同時(shí)還可以得到一筆獎(jiǎng)金。而他的同伙就會(huì)被按照最重的罪來(lái)判決，并且為了加重懲罰，還要對(duì)他施以罰款，作為對(duì)告發(fā)者的獎(jiǎng)賞。當(dāng)然，如果這兩個(gè)囚犯互相背叛的話，兩個(gè)人都會(huì)被按照最重的罪來(lái)判決，誰(shuí)也不會(huì)得到獎(jiǎng)賞。
那么，這兩個(gè)囚犯該怎么辦呢?是選擇互相合作還是互相背叛?從表面上看，他們應(yīng)該互相合作，保持沉默，因?yàn)檫@樣他們倆都能得到最好的結(jié)果：自由。但他們不得不仔細(xì)考慮對(duì)方可能采取什么選擇。A囚犯不是個(gè)傻子，他馬上意識(shí)到，他根本無(wú)法相信他的同伙不會(huì)向警方提供對(duì)他不利的證據(jù)，然后帶著一筆豐厚的獎(jiǎng)賞出獄而去，讓他獨(dú)自坐牢。這種想法的誘惑力實(shí)在太大了。
但他也意識(shí)到，他的同伙也不是傻子，也會(huì)這樣來(lái)設(shè)想他。所以A犯的結(jié)論是，唯一理性的選擇就是背叛同伙，把一切都告訴警方，因?yàn)槿绻耐锉康弥粫?huì)保持沉默，那么他就會(huì)是那個(gè)帶獎(jiǎng)出獄的幸運(yùn)者了。而如果他的同伙也根據(jù)這個(gè)邏輯向警方交代了，那么，A犯反正也得服刑，起碼他不必在這之上再被罰款。所以其結(jié)果就是，這兩個(gè)囚犯按照不顧一切的邏輯得到了最糟糕的報(bào)應(yīng)：坐牢。