我是一家臺資工廠的總經(jīng)理助理，我們工廠在東莞。我們工廠負責(zé)生產(chǎn)，公司的其他事務(wù)如采購、研發(fā)及銷售等各項業(yè)務(wù)由臺北總公司負責(zé)。我們公司的工資水平，在本地區(qū)同行中算是中上水平，公司設(shè)備、環(huán)境等各方面的條件很好。由于總公司以及工廠的總經(jīng)理對我們廠的人力資源管理方面很不重視，全部力量都集中在生產(chǎn)上。導(dǎo)致很多問題：基層員工對公司的信任度幾乎為零，并且對公司存在著極大反感。工廠的生產(chǎn)產(chǎn)能低，員工工作積極性普遍不高，企業(yè)凝聚力很低。特別是，今年以來，員工流失率很高。另外，各個部門之間的溝通協(xié)調(diào)很差，部門之間互相扯皮，導(dǎo)致許多生產(chǎn)上和品質(zhì)上的失誤。
【思考問題】
憑一個人的力量如何去改變這些現(xiàn)狀，應(yīng)該做些什么?

H公司的人力資源管理有什么問題?
某私營企業(yè)H公司,主要業(yè)務(wù)是作某著名品牌的新產(chǎn)品在中國區(qū)的總經(jīng)銷。由于管理人才的缺乏，公司成立之初，市場業(yè)績一直不理想。后經(jīng)公司內(nèi)部員工推薦，老板未經(jīng)過人力資源部履行必要的人事手續(xù)，引進了一位高層管理人員作為主管銷售和市場工作的副總裁。
副總裁來公司兩周后，公司委派其帶領(lǐng)公司一部門幾名員工去參加外地一個展會。員工A和該副總裁分別向財務(wù)借了部分費用。在參展期間，員工A預(yù)支的費用不夠支出買回程的車票，請求副總裁支援。但副總裁懷疑員工A與展會主辦單位有黑幕交易，拒絕支援并于展會結(jié)束后自己直接乘飛機回總部，并說服老板不安排匯款。參展的另外幾名員工滯留當(dāng)?shù)匾蝗?，自行湊錢買了火車票回公司。員工A由于尚未結(jié)清參展費用，又無錢購火車票，被滯留當(dāng)?shù)厝?，才輾轉(zhuǎn)回到總部。
此事情發(fā)生后，在一段時期內(nèi)給公司造成了消極影響。老板征求公司人力資源部的意見，希望能采取合適的措施消除該事件的消極影響。
【思考問題】
H公司的人力資源管理有什么問題?該公司人力資源部應(yīng)該如何處理這樣的事件?

是否實施差異性年終獎金制度?
A公司是深圳市的一家大型私營企業(yè)，想要實施差異性年終獎金制度，獎勵超過年度指標(biāo)的員工，達到激勵優(yōu)秀員工的目的。年底將到，公司正在考慮這個問題，應(yīng)該如何去做?
【案例剖析】
實施差異性年終獎金制度通常比不實施好。好處，公司向每一位員工傳遞一個信息是：作高效的員工，你會得到回報?？梢允箚T工不斷的改進自己的工作，同時能夠獲取/保留最好的員工。所以，通常，我們認(rèn)為實施差異性年終將金制度比較好?？梢韵胂笠幌?，如果不實施差異性年終獎金的話，到了年終，要么是不發(fā)年終獎金;要么所有的人的獎金都一樣，相信這兩種情況對激勵員工都沒有好處。
終獎金的分配的缺點是：分配效果如何，很大程度上取決于員工的考評系統(tǒng)設(shè)計的如何，如果設(shè)計不好，負面影響可能很大。例如，如果評價取決于上司的主觀看法，那么，員工會覺得年終獎金和績效沒有關(guān)系，而是和你是否和上司有好的人際關(guān)系有關(guān)。所以，必須要有一套客觀的評價體系?？冃гu價體系的建立和維護需要人力資源部門和各級經(jīng)理花費很多時間來解決它帶來的矛盾。還有，把員工與員工比較，很有可能破壞員工之間的信任和組織的團隊精神。強調(diào)業(yè)績有可能導(dǎo)致員工損害客戶利益，例如，提成制度，可能誘發(fā)員工欺騙客戶的事情。另外，員工不光為錢工作，如果公司不考慮其他因素，而單純看重年終的獎金，那么他們實際上是在用獎金賄賂員工，以獲取員工的努力，這樣做得不到員工對企業(yè)的忠誠。
不過，關(guān)鍵的問題是：如何實施?

施女士該怎么辦?
施女士年初被提升，干上了她非常喜歡的工作。她的上司錢先生是一位良師益友，對她的工作給與很大的支持，她的上司的上司梁先生對她也很認(rèn)同，所以施女士工作上如魚得水。但是，上個月，她的上司錢先生因故離開了公司，經(jīng)錢先生推薦公司從外面引進了一個人才李先生，作為施女士新的上司。李先生的到來使施女士的情況完全改變了。用施女士的話來說：“簡直要崩潰了。”事情是這樣的：李先生到來后，總是對施女士的決定做事后諸葛亮。有時候，甚至將施女士做過的工作再按李先生自己的方式重新做一次。最不能讓施女士容忍的是，李先生不止一次在施女士的下屬面前對施女士的工作方法表示懷疑。施女士很苦惱，她想跳過李先生，和李的上司梁先生反映一下情況。但是，有覺得可能會把問題搞僵。想同李先生談?wù)?，又?dān)心控制不住情緒，反而更糟。想和老上司錢先生溝通一下，有擔(dān)心讓錢先生為難。

T君該不該采納A君的末位淘汰法呢?
某應(yīng)用軟件公司，現(xiàn)有員工200多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。公司最近從一家美國著名的電氣公司挖來一個人力資源副總監(jiān)A君，擔(dān)任本公司的人力資源總監(jiān)。A君來公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一項力度較大的措施是：實施末位淘汰法，將年終評估中最差的10%解雇。對此辦法，公司老板T君拿不定主意，不知道該不該采用。T君覺得公司的員工普遍表現(xiàn)都很努力了，實在很難從中評出最差的10%出來。如果強制劃分10%出來，T君也覺得他們不應(yīng)該給淘汰。但是，A君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個核心內(nèi)容，并且此方法在A君原來所在公司被運用得非常有效。T君不知如何是好?

C先生的難題
A校和B校是南京市兩所規(guī)模相當(dāng)?shù)母叩葘？茖W(xué)校。2000年隨著全國高等院校一大調(diào)整而合并在一起，組建成一所應(yīng)用型的本科院校。
在一年多的融合過程中，學(xué)院經(jīng)過一系列調(diào)整：對教職員工重新定崗定編，職能部門或減或撤，系部專業(yè)對口結(jié)合等等，實現(xiàn)了教學(xué)資源共享，理順了辦學(xué)思路，逐步走了邊融合邊發(fā)展的道路。
隨著各機構(gòu)、部門劃分的結(jié)束，人員安排的基本到位，具體負責(zé)落實工作的新任院人事處處長C先生總算歇了口氣，畢竟在合并調(diào)整過程中沒有出現(xiàn)大的麻煩，各項工作基本完成就緒，事情該告一段落了。
然而，剛輕松了沒兩天的C先生又在為一件特別棘手的事而大傷腦筋了。人是定隔也分了，可工資待遇怎么處理呢?兩個單位兩種不同發(fā)放方法，這事可得拈量拈量。
按理說，找個條文一靠，不就得了，可事件卻不那么簡單。原來A校實行的是教育系統(tǒng)事業(yè)單位工資體系，而B校實行的是原部屬企業(yè)的行業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)，兩種工資標(biāo)準(zhǔn)體系在組成、級差補助等各方面的均有很大的差別，不僅如此，兩校的津貼發(fā)放也大相徑庭?？偟恼f來：A校標(biāo)準(zhǔn)中層管理人員和一般員工差距較大，因而有利于中層管理人員;而B校標(biāo)準(zhǔn)中層管理人員與一般員工差別不大，因而相對地說，更有利于一般職員，兩個學(xué)校的人都長期適應(yīng)了學(xué)校的標(biāo)準(zhǔn)，合并以后到底以誰為準(zhǔn)呢?
面對這樣一個關(guān)系到每一個人切身利益的薪酬分配問題，C處長真的為難了，如果以A校標(biāo)準(zhǔn)為主，降低B校一般員工人薪酬標(biāo)準(zhǔn)，勢必要引起B(yǎng)校的廣大一般員工的反對，這種普遍的對立情緒不僅不利于兩校的正常融合，而且會使本來就人才流失嚴(yán)重的學(xué)院更加留不住人。人才可是關(guān)系到學(xué)校本來發(fā)展的大事情。如果要按B校的標(biāo)準(zhǔn)，降低中層管理人員的報酬級別，那更討不了好，中層干部一致反對你，你以后的工作還怎么做啊?那位說了，咱來個都就高不就低，不就成了，主意雖好，可誰又會給你那么多錢呢?
新學(xué)期馬上就要開始了，各部門都將安排下學(xué)期工作任務(wù)，如果薪酬合配還不能統(tǒng)一的話，面對著同工不同酬的待遇，這活誰愿干呢?能干得好嗎?
C處長把他的困境反映給校長，希望校長給個指示，可校長忙得頭昏腦漲得呢，吩咐道：你先拿個方案來我瞧瞧，有什么問題你看著辦。面對著這樣一個兩難的問題，C處長真是一籌莫展了。
【思考問題】
你認(rèn)為該如何制定合并后的學(xué)校教職工的薪酬體系?

南方公司
劉俊曾經(jīng)是一家國營企業(yè)的技術(shù)工程師，由于厭煩了國營企業(yè)的沉悶氣氛，兩年前跳槽到一家新創(chuàng)辦的民營企業(yè)一一南方公司，從事銷售工作。雖然，以前從沒有銷售經(jīng)歷，但劉俊喜歡接受富有挑戰(zhàn)性的工作。他認(rèn)為從事一項以前從沒做過的工作，不僅是對自身能力的考驗，而且也能在新的工作中學(xué)到很多東西，有利于自身的發(fā)展。
南方公司是一家新創(chuàng)辦的民營企業(yè)，以銷售進口自控產(chǎn)品為主業(yè)。兩年前剛創(chuàng)立時，急需專業(yè)人才。劉俊就是這個時候來到公司的。選擇放棄國企輕松的工作，來到這家民營小企業(yè)從頭干起，劉俊是希望能獲取更多的薪酬和得到更大的發(fā)展。在大學(xué)，劉俊學(xué)的是自控;在工廠，劉俊千的是自控技術(shù)工作。這和南方公司以自控設(shè)備為主產(chǎn)品十分吻合。憑著劉俊的努力和悟性，業(yè)務(wù)做的十分出色，公司老板也十分欣賞他。但最近，劉俊卻萌生了離開南方公司的想法。這還要從南方公司年初的薪酬改革說起。
南方公司共有員工十五人，其中十名銷售人員。公司剛成立時，對銷售人員的薪酬支付是采用按勞分配的原則，基本模式為：基本工資+業(yè)績工資+福利計劃。業(yè)績工資完全是和銷售人員的銷售業(yè)績掛鉤的，按照銷售收入和利潤水平進行提成，提成的15%用于行政、后勤、售后服務(wù)人員的獎金。劉俊是一個聰明能干的人，它的銷售業(yè)績在公司名列前茅，所以他的收入在公司也是最高的。但這種制度也存在問題：銷售人員之間為各自的利益，往往相互競爭。有時為了同一個項目，互相壓價，損害了公司的正常利益。而且各銷售人員之間收入懸殊太大，大多數(shù)人不滿意。哪些銷售業(yè)績一般或較差的人，覺得和劉俊比起來，他們得到的太少了。售后服務(wù)人員也不滿意，認(rèn)為如果沒有他們的支持，劉俊不可能取得那么好的業(yè)績，他們應(yīng)該得到更多。
年初，公司針對大多數(shù)人不滿意薪酬支付的政策進行了一些調(diào)整，還是按勞分配的原則，基本模式也沒有變化。只是將原來十名銷售人員劃分成三個業(yè)務(wù)部，并按地區(qū)對公司的業(yè)務(wù)進行了劃分，確保各業(yè)務(wù)部之間不會產(chǎn)生項目沖突?？己瞬辉偈轻槍€人，而是針對整個業(yè)務(wù)部。公司是希望通過這樣的調(diào)整，提高大家團隊合作的精神，從而帶動全公司業(yè)績的提高。劉俊因為去年的成績出眾，理所當(dāng)然地成了市場一部的經(jīng)理，手下有三名業(yè)務(wù)人員。面對這樣的提升，劉俊也曾暗下決心，一定要在全公司保持第一?？梢坏┱嬲善饋?，劉俊發(fā)現(xiàn)并不輕松。自己的手下并沒有想象的那么能干，幾乎每一個項目都得自己親自處理。而手下人卻又抱怨：劉俊管得太多，他們沒有插手的機會。所以落的清閑，讓劉俊一人忙前忙后。盡管劉俊盡了很大的努力，可是第一季度下來，市場一部的銷售業(yè)績是三個市場部中最差的。雖然劉俊的個人業(yè)績?nèi)允侨咀詈玫?，可因為整體考核，劉俊的收入被帶了下來。
不僅是收入的減少使劉俊心理上不平衡，而且做事也不象過去那么順了。自己總是覺得手下人能力太差，而且太懶。手下人卻總是抱怨劉俊不給他們機會，根本不懂團隊合作。在經(jīng)過連兩個季度的低谷后，劉俊開始懷念過去單槍匹馬、獨來獨往的日子了。如果是按去年的分配制度，劉俊今年的收入會更高，而不是下降。何況自己本就不善于團隊管理，公司卻硬要給自己添幾個尾巴。劉俊向公司提出回到原來的制度，但總經(jīng)理對他說：“一個公司不可能有兩種制度，另外兩個市場部，總的業(yè)績比過去個人單干提高了不少，為什么你們市場一部就不行呢?”
劉俊認(rèn)為總經(jīng)理不理解他，經(jīng)過了幾天的思考，劉俊覺得自己已不再適合繼續(xù)在南方公司工作了。于是，他向總經(jīng)理遞交了辭職報告，離開了南方公司。
【思考問題】
請問該公司的薪資制度是否合理?劉俊的辭職是否可以改他在其他工廠同樣的工作現(xiàn)狀?

校辦企業(yè)的困惑
N藥業(yè)有限責(zé)任公司是在原N大學(xué)制藥廠、生化廠的基礎(chǔ)上，由N大學(xué)、M股份有限公司等合資成立的制藥生產(chǎn)企業(yè)，成立于1998年8月。公司運作至今，還未走出校辦企業(yè)的圈子，尤其在人力資源管理方面出現(xiàn)的問題總是層出不窮，讓人們感受到校辦企業(yè)種種獨有的困惑。
困惑之一：公司高層領(lǐng)導(dǎo)的選聘。公司成立時，公司的總經(jīng)理理所當(dāng)然由N大學(xué)委派，三位副總則由前三大股東各委派一人。而問題恰好出在兩位股東方委派的兩位副總身上。由于這兩位副總一位是汽車運輸公司出身，對醫(yī)藥行業(yè)太陌生，另一位雖說是熟手，卻是以搞垮過若干企業(yè)而聞名。由于他們被委以重任，分別主管生產(chǎn)和銷售等命脈部門，其掘劣表現(xiàn)及總經(jīng)理對此的漠視使公司遭受重創(chuàng)，損失巨大。反思對他們的選聘，如果當(dāng)時能認(rèn)真了解一下他們的背景，聽一點老廠長、老專家的意見，按照規(guī)范一些的選聘程序，管理層的“天災(zāi)人禍”也就不會發(fā)生，公司也不會受如此損失。
困惑之二：人員編制問題。校辦企業(yè)一般在開辦時基本為校方人員，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，必須從校外引進一定的外來人才，由此員工的“成份”也就復(fù)雜起來。N藥業(yè)公司成立后，公司就存在著員工工作相同而身份、待遇各異的情況。原N制藥廠、生化廠的大部分人員為N大學(xué)編制，且有事業(yè)編制和企業(yè)編制之分，他們在分房、子女醫(yī)療入托等方面待遇不一，而劃分的標(biāo)準(zhǔn)又十分牽強。雖然N編制的這部分員工與非N編制的藥業(yè)公司企業(yè)編制員工相比，在醫(yī)療、福利等享受學(xué)校相關(guān)待遇，但在養(yǎng)老保險、公積金等方面卻由于學(xué)校人員性質(zhì)原因很不理順，他們基本上未繳納保險及公積金，造成的后果不言而喻，其中有人因為考研、調(diào)動等離開公司和學(xué)校，卻由于上述原因鬧出糾紛并申訴至市人事、勞動部門仲裁，許多問題至今未決。
N藥業(yè)公司的絕對控股股東是N大學(xué)，員工大部門來自原校辦企業(yè)，N大學(xué)的人事制度及其變革直接影響公司的人事管理。隨著高校改革的深入，學(xué)校后勤、產(chǎn)業(yè)方面的變革前所未有，遇到的問題將會日益尖銳和復(fù)雜，企業(yè)的出路只有一條：理順關(guān)系，創(chuàng)造有利于充分發(fā)揮每位員工的潛能的軟環(huán)境。
困惑之三：薪酬制度嚴(yán)重不合理。國企加校辦性質(zhì)的N藥業(yè)公司，從總經(jīng)理到一般員工，實行的是崗位工資制，獎金則根據(jù)企業(yè)當(dāng)月的效益核發(fā)。崗位工資制中存在著崗位級差對崗位工資影響小于年齡對崗位工資影響、總經(jīng)理工資起點低等不合理因素，加上獎金分配中的平均主義，造成了同等崗位的員工毫無競爭意識，更談不上任何激勵作用。正常情況下，總經(jīng)理月收入不足2000元，可以推算出員工(除銷售人員外)的工資水平，至于福利、保險等則處于社會較低水準(zhǔn)。不合理的薪酬容易使得員工產(chǎn)生不滿情緒，造成工作不負責(zé)任甚至貪贓枉法。
困惑之四：人事安排和崗位培訓(xùn)問題。從學(xué)歷上看，公司整體水平極高，不負“省、市高新技術(shù)企業(yè)”之名。但由于眾多原因，公司存在著較普遍的人事安排不當(dāng)情況，從98年以來，先后經(jīng)歷過兩次所謂的“定崗定編”，由于沒有很好的內(nèi)部環(huán)境和規(guī)范的專業(yè)實施計劃，“定崗定編”成了部分領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整個人勢力范圍和“整編嫡系部隊”的手段，根據(jù)親疏好惡而非實事求是原則的人事安排使總經(jīng)理也不得不承認(rèn)“定崗定編”是失敗的。
而崗位培訓(xùn)也暴露出許多不足，由于通過“定崗定編”后，許多崗位上并不是相對合適的人，各層次的培訓(xùn)是十分必要的，包括中層干部以及公司領(lǐng)導(dǎo)。實際情況是各部門人員的培訓(xùn)毫無計劃和系統(tǒng)性，許多在崗員工得不到培訓(xùn)和提高，存在人浮于事、不求進取等不良的組織文化傾向。
首先，應(yīng)建立管理人員競聘上崗、能上能下的機制，除應(yīng)由法定程序產(chǎn)生的公司領(lǐng)導(dǎo)成員外，對所有管理人員都應(yīng)實行公開競爭、擇優(yōu)錄用。
其次，要積極優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，合理確定定員定崗，嚴(yán)格管理。對在崗職工要進行動態(tài)考核，依據(jù)考核結(jié)果實行內(nèi)部淘汰;對不勝任工作和未競爭到崗位的人員，要進行轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn)。
再次，進行分配制度改革，盡快建立收-能增能減、有效激勵的機制，建立以崗位工資為主的基本工資制度，明確規(guī)定崗位職責(zé)和技能要求，實行以崗定薪、崗變薪變，適當(dāng)拉開差距，實現(xiàn)有效激勵。
正本清源，從解決好“人”的問題著手，N藥業(yè)公司方可走出困惑，邁向向成熟和成功。
【思考問題】
1、作者提出的困惑你以為問題處在哪里?
2、他所提出的解決問題方案行嗎?