早上5：30，第一批上早班的工人來到了位于芝加哥市中心的馬里奧特飯店。他們住在離大都市中心區(qū)最遠(yuǎn)的城市邊緣，并且來自世界的各個角落。他們的工資是每小時7美元。馬里奧特國際公司所雇用的134417名房屋清潔工、洗衣工、洗碗工以及其他小時工的工資也基本上在此水平。馬里奧特公司認(rèn)為這一工資水平是由勞動力市場決定的：“如果我們所支付的工資超過了雇員為我們做出的項獻(xiàn)，那么我們將會使自己失去競爭力。”
但是低工資雇員是需要是很容易忽視的。畢竟，如果一位深入研究工辭職，總會有其他的人興高采烈地跑來接替他的工作。但馬里奧特國際公司與其他一些低工資雇主正在把低工資雇員當(dāng)成是一個富于調(diào)整性的、越來越重要的群體看待。他們反對用支付更高工資的做法來吸引質(zhì)量更高的工人。不過，這些公司卻采取了許多方式解決員工的待遇問題，其中包括雇員股票選擇權(quán)、社會服務(wù)求助網(wǎng)、日托以及從接受福利求助到自食其力的工作培訓(xùn)課程，而他們設(shè)計所有這些項目的目的都在于留住員工，同時使得客戶滿意。
一些批評家們一直認(rèn)為，馬里奧特公司際上是在利用哪些雇員的脆弱而占他們的便宜罷了，因為，他們在別處很難找到工作。盡管這些做法在某種方式上實際上又重新回到老式公司中所存在的那種家長制勞動力戰(zhàn)略上去，但是它也引發(fā)了一些新的動向，即力圖建立起一種更為持久的、更富有生產(chǎn)率的關(guān)系。
在前所未有的競爭中，馬里奧特公司只有能夠提供更高的生率并提供世界級的服務(wù)才能生存下去。而它的人力資源戰(zhàn)略成功地使得雇員表現(xiàn)出對企業(yè)的忠誠甚至熱情，許多人感到自己在公司內(nèi)有發(fā)展的機(jī)會。分析家認(rèn)為，馬里奧特公司的雇員流動率大大低于其他大多數(shù)競爭對手。
馬里奧特公司毫無疑問地已經(jīng)與許多雇員建立起了密切的關(guān)系。“每天我穿上制服，覺得自己就像是一位NB.A.球員一樣”李松這位在位于西雅圖的馬里奧飯店工作已經(jīng)長達(dá)16年的吧臺服務(wù)員這樣自豪地說。李永遠(yuǎn)不會忘記當(dāng)他剛剛到這家飯店的洗衣房工作才一天的時候，他的老板就在第二天下令洗衣房關(guān)上門，讓所有的人都參加他母親的葬禮。這一姿態(tài)得了李對公司一生的忠誠—盡管在那時公司為所有的雇員提供的股票期權(quán)還沒有見到影子，李所掌握的所有英語知識都是從馬里奧特公司學(xué)到的?，F(xiàn)在，他利用自己從馬里奧特公司得到的股票和工資已經(jīng)擁有了自己的幾處可供出租的房產(chǎn)。
在美國境內(nèi)的馬里奧特飯店為工人提供英語學(xué)習(xí)課程培訓(xùn)班—這是一種相對便宜但效率很高的手段。此外，馬里奧特公司還在美國15個城市的飯店開發(fā)出一種培訓(xùn)班，這種培訓(xùn)班專門為過去政府福利救助者提供基本技能培訓(xùn)。在當(dāng)年6月，該公司剛剛完成了建立資源陣線聯(lián)合會的工作。這是一項可以使本公司雇員與地方的社會服務(wù)對接起來的全國性免費服務(wù)提供系統(tǒng)。在12月份時，公司將在華盛頓特區(qū)及其他兩個地方開始一項新的計劃，即培訓(xùn)員工，教他們?nèi)绾纬蔀楦玫母赣H和合作伙伴。第二年，馬里奧特還將和其他兩家飯店集團(tuán)一起為亞特蘭大的一個兒童之家舉行開業(yè)典禮，這個兒童之家是一個帶有資助性質(zhì)的24小時看護(hù)服務(wù)中心。
馬里奧特公司還率領(lǐng)28家公司—包括蓬尼公司、海特公司、麥克唐納公司等來研究如何改善最低工資雇員的管理。在家庭與工作研究所（一家位于曼哈頓的非營利研究機(jī)構(gòu)）的幫助下，一種所謂的雇主團(tuán)體計劃建立起來了，這一組織的主要目的在于分享最優(yōu)的管理實踐。
但是，無論是企業(yè)還是工會，對于低工資的工人和他們的需求相對來說了解得都還較長少，馬里奧特公司只是從1993年才開始著手研究很快發(fā)現(xiàn)，1/4的工人存在某種語言障礙—其中最大的困難是不會說英語，馬里奧特公司的工人在閱讀和書寫著65種不同的語言。
在這樣的一種環(huán)境衛(wèi)中，語言障礙幾乎破壞了飯店的正常運轉(zhuǎn)—有時情況會更糟。在美國境內(nèi)的馬里奧特國際公司中，有一半以上的飯店為工人提供英語課程培訓(xùn)班—這是一種相對便宜但效率很高的提高生產(chǎn)率的手段。然而，除了語言的問題之外，管理人員所遇到的更為緊迫的挑戰(zhàn)卻是非常大的文公差異。
馬里奧特公司能夠為運用從總部傳下來的套人力資源管理系統(tǒng)創(chuàng)造出相同的獻(xiàn)身精神嗎？從某種意義上說，這種標(biāo)準(zhǔn)化項目的有效性是很容易得到證明的。馬里奧特公司的資源陣線聯(lián)合會以100多種語方雇員提供服務(wù)項這是任何一位經(jīng)理人員都無法掌握的外語數(shù)量。到目明為止，已經(jīng)有大約7000個電話打進(jìn)來要求提供服務(wù)，并且公司為他們安排了社會工作者，這些雇員發(fā)出在自己所在的社區(qū)能夠得服務(wù)。根據(jù)馬里奧特公司的預(yù)測，由于自己在人員流動、缺勤以及消極怠工等方面所獲得的收益，它因此而獲得的成本節(jié)約可以達(dá)到其200萬投資額的5倍。
不過，馬里奧特公司批評者們?nèi)匀贿€在不停地問,為什么不能簡單地支付更多的工資了事呢?
“他們的偽善做得實在是登峰造極了,”飯店工人工會的財務(wù)秘書這樣評價說.而堅持使自己的工資與工會工資具有可比性的馬里奧特則堅持認(rèn)為,公司一直都是在努力實現(xiàn)對工人的公平對待:“我們雇用了以前從來沒有找到工作的人,我們給了他們的機(jī)會。”這種說法在很大的程度上是對的。但是，這并非一個利他主義的完美故事。馬里奧特公司對待低工資這一困境的非同尋常的做法實際上受自我利益的驅(qū)使的：幫助工人可以降低成本同時提高生產(chǎn)率。這對于公司無疑是有很大好處的。
問題：
1.在本案例中我們可以看到,對低技能員工的保留也是需要花錢的,而且有些計劃的成本還相當(dāng)高。那么，這些雇主為什么愿意以這種方式花錢，而不是像某些人建議的那樣僅僅采取提高工資從而吸引高技能的勞動力的做法？
2.管理理論最強(qiáng)調(diào)匹配，所謂的一企一版，成功的經(jīng)驗從來不能成功地移植.只能作為我們管理工作的借鑒.換句話說,馬里奧特的成功經(jīng)驗絕非適用于一節(jié)企業(yè),那么,您所在的企業(yè)采取什么樣的薪酬策略,其有效性如何?該如何改進(jìn)之,使得薪酬能夠產(chǎn)生更大的激勵作用?
