背景資料：
今年，A公司對所有職能部門實施了績效管理制度，強(qiáng)調(diào)了員工績效的量化考核，并根據(jù)績效評估的結(jié)果，對原有的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，將績效考核結(jié)果與浮動工資直接掛鉤。此外，在銷售部門和研發(fā)部門還實行了末位淘汰制(即連續(xù)三個季度部門排名在最后三名的員工，將被辭退)。A公司每年都會進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，以便為改進(jìn)管理工作提供依據(jù)。本次的滿意度調(diào)查問卷采用的是5分等級評分，調(diào)查的維度分別是工作認(rèn)可度、工作報酬、培訓(xùn)與發(fā)展、工作環(huán)境、工作關(guān)系、安全感和信息溝通共七個方面的內(nèi)容。調(diào)查對象為公司全體員工。今年與去年的調(diào)查結(jié)果如圖4－2所示
問題：
(1)請根據(jù)圖4－2所示的結(jié)果對該公司今年的員工滿意度狀況進(jìn)行總體分析。
 

(2)圖4－3所示是該公司四個主要部門的滿意度評分狀況，您覺得哪些維度是值得重
點分析的(請列出三個)。并說明選擇這些維度的理由是什么。在這些維度中。請重點分析
銷售部門和研發(fā)部門的評分情況產(chǎn)生的原因。
(3)結(jié)合評分結(jié)果。請在人力資源管理方面為研發(fā)部門提出下一步的改進(jìn)建議

背景資料：
李某是某公司生產(chǎn)部門主管，該部門有20多名員工，其中既有生產(chǎn)人員又有管理人員，該部門的考評方法采用的是排隊法，每年對員工考評一次。具體做法是：根據(jù)員工的實際表現(xiàn)打分，每個員工最高分為l00分，上級打分占30%，同事占70%。在考評時，20多個人互相打分，以此確定員工的位置。李某平時很少與員工就工作中的問題進(jìn)行交流，只是到了年度獎金分配時，才對所屬員工進(jìn)行打分排序。
問題：
(1)該部門在考評中存在哪些問題?
(2)產(chǎn)生上述問題的原因是什么?

背景資料：
A公司已有20年的歷史，年營業(yè)額在12億元左右。但以往的考評內(nèi)容一成不變、考評流于形式，不能真實地反映員工的工作績效。因此，人事部門全面修訂考評制度，重新編制了考評表。2004年起，新的考評制度開始實行。公司對普通員工的考評分為自我考評、上級考評和人事部門考評；對部門經(jīng)理的考評分為自我考評、上級考評、人事部門考評和下級考評。每月初部門經(jīng)理在員工考核表上列出員工本月應(yīng)當(dāng)完成的主要工作，將考評表發(fā)給員工?？荚u表除了列出本月的工作要求外，還有固定的考評項目，如工作態(tài)度、工作品質(zhì)、紀(jì)律性、協(xié)調(diào)能力、團(tuán)隊精神等，每項都說明了含義和分值?？荚u項目滿分為l00分，月末員工填寫考評表為自己打分，交部門經(jīng)理。部門經(jīng)理在同一張考評表上為員工打分，交給人事部門。人事部門對員工進(jìn)行最終的考評和分?jǐn)?shù)匯總，并向員工通報當(dāng)月的考評成績。員工對考評結(jié)果有疑問，可直接向人力資源部反映。普通員工的考評自評占30%，人事部門評分占10%，部門經(jīng)理評分占60%。部門經(jīng)理的考評自評占30%，下級評分占20%，人事部門評分占10%。考評結(jié)果應(yīng)用于薪酬、晉升、培i)ll等各方面。
問題：
(1)請指出案例中體現(xiàn)了考評制度設(shè)計的哪些內(nèi)容?
(2)請指出該公司在績效管理方面存在的主要問題。

背景資料：
MBS是美國一家知名的電腦公司，去年在人員的績效管理上，MBS公司取消了以往績效七級考核的評等方式，而改采用新的四級(1、2、3、4)評等方式，并實行鐘形的績效考評原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都能得到2等。
MBS公司將這種新的績效管理方案定名為：個人業(yè)務(wù)承諾(PersonalBusinessCommit-ments－PBC)制度，除了由各級主管做年終績效考評外，員工亦可自己另外尋找6位同事，以匿名方式通過電子信箱進(jìn)行考評，亦稱之為“360度反饋”。員工個人表現(xiàn)被評為第3等時，代表本人未達(dá)成業(yè)務(wù)承諾(PBC)，你必須更努力工作，以達(dá)更佳的業(yè)績；如果得到特別差的4等時，你可能被給予“6個月留公司查看”的處罰(當(dāng)然，被評為4等的人在公司占極小的比例)；評2等代表你達(dá)成目標(biāo)，是個符合要求的好員工；得到l等的人稱為“水上飛”(WaterWalkers)，代表你是高成就者，超越自己的目標(biāo)，也沒做錯過什么事情。
按照PBC績效考評體系的要求，年初該公司的每個員工都要在充分理解公司的業(yè)績目標(biāo)和具體的KPI指標(biāo)的基礎(chǔ)上，在部門經(jīng)理的指導(dǎo)下制定自己的PBC，并列舉出下一年中為了實現(xiàn)這些業(yè)績目標(biāo)、執(zhí)行方案和團(tuán)隊合作這三個方面所需要采取的具體行動，這相當(dāng)于員工與公司簽訂了一個一年期的業(yè)績合同。員工在制定績效計劃時，自己應(yīng)按下列三個領(lǐng)域設(shè)定年度目標(biāo)。
第一個承諾：承諾必勝(Win)。這里表達(dá)的是成員要抓住任何可成功的機(jī)會，以堅強(qiáng)的意志來勵志，并且竭力完成。市場占有率是最重要的績效評等考量。
第二個承諾：承諾執(zhí)行(Execute)。這里強(qiáng)調(diào)六個字，即行動、行動、行動，不光看你“怎么說”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。
第三個承諾：承諾團(tuán)隊精神(Team)，即各個不同單位和崗位之間，默契配合，不能出現(xiàn)無謂的矛盾的沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。
這種績效考核對一般MBS公司成員具有重要意義，而對負(fù)有管人責(zé)任的各級主管，則需要根據(jù)員工意見調(diào)查(EmployeeOpinionSurvey)，高階主管面談(ExecutiveInterview)，門戶開放政策(OpenDoorPolicy)的反饋，另加一個評等系數(shù)，并且占有整體評等50%的權(quán)重
問題：
(1)根據(jù)該公司個人業(yè)務(wù)承諾(PBC)即三個承諾的考評體系要求，采用定性表述。給出PBC的四級評等標(biāo)準(zhǔn)。并填入表4—2的第二欄中。
表4－2MBS公司個人業(yè)務(wù)承諾(PBC)考評等效標(biāo)準(zhǔn)表

(2)對該公司所推行PBC考評法進(jìn)行剖析。說明其優(yōu)點和不足。