A.不能因為目標執(zhí)行環(huán)境的細微變化就要求修正
B.不能因為目標制定時所依據(jù)的外部競爭對手發(fā)生了變化就要求修正
C.不能因為目標執(zhí)行遇到困難就要求修正
D.不能因為目標執(zhí)行進度與年度發(fā)展目標進度不一致就要求修正
E.不能因為個人或部門行動方向與目標方向暫時不一致就要求修正
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A.國家宏觀政策的調(diào)整
B.企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向轉變
C.企業(yè)組織架構發(fā)生變化
D.企業(yè)重要人員的流失
E.企業(yè)戰(zhàn)略性崗位上有新成員加入
A.當面對結構模糊的任務或壓力較大時，指示型領導會帶來更高的滿意度
B.當任務結構化的時候，支持型領導會得到比較高的績效和滿意度
C.對能力強或經(jīng)驗豐富的員工而言，指示型領導被視為累贅
D.當工作群體內(nèi)部有激烈沖突時，指示型領導會產(chǎn)生較高的員工滿意度
E.組織的正式權力系統(tǒng)越完善、越官僚化，領導者越應采用支持型風格，而減少指示行為
A.標準得分法
B.兩兩比較法
C.不同部門等級差異的調(diào)整
D.同一部門等級差異的調(diào)整
E.生產(chǎn)性工作、技術性工作和事務性工作之間進行調(diào)整
A.評估者能力、水平、經(jīng)驗的差異而產(chǎn)生的誤差
B.績效評估定位模糊產(chǎn)生的誤差
C.評估方法本身產(chǎn)生的誤差
D.績效管理與戰(zhàn)略目標脫節(jié)產(chǎn)生的誤差
E.信息收集的渠道及可靠度差異產(chǎn)生的誤差
A.評估人的觀察重點應放在被評估人的工作上，而不要太過注重其他方面
B.重點關注員工的行動而不是員工的意圖
C.取消“極差”項，承認“良好”即為“一般”的事實
D.一個評估人不要一次評估太多員工
E.每次評估都先復查一下前一次或前幾次的績效評估
A.績效評估的指標體系總是局部的
B.績效評估的大量要素是主觀的
C.績效評估的大量目標是短期的
D.績效評估的大量指標是預測的
E.績效評估的信息是不全面的
A.技術人員的分析
B.管理人員的分析
C.核心員工的分析
D.復合型員工的分析
E.一般員工的分析
A.利用績效信息進行決策
B.給員工提供建設性的和誠實的反饋
C.診斷績效中存在的缺陷
D.協(xié)調(diào)評價過程的管理
E.制定和主持訴訟程序
A.員工的合作伙伴
B.員工的績效記錄員
C.員工的教練員
D.績效公證員
E.職業(yè)咨詢顧問
A.對個別管理制度中少部分條款進行修改
B.增加或減少個別制度的少部分條款
C.企業(yè)組織架構變化后管理制度應重新修訂
D.制度中的管理流程調(diào)整
E.制度制定原則發(fā)生重大調(diào)整
最新試題
人力資源成本指標反映了人力資源管理系統(tǒng)的結果質(zhì)量。
通過工作分析可以了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結構。
按照企業(yè)生命周期理論發(fā)展的觀點，每個階段都有穩(wěn)定期和轉型期。
利益相關者評價法，綜合考慮了管理人員和研究人員所采用的不同的績效標準，總結出能反映組織中持有相互沖突的管理價值觀的人們對效果評價標準的各自不同的側重。
工作豐富化的優(yōu)點在于，通過豐富員工工作內(nèi)容，減少員工的枯燥感，激發(fā)員工的工作積極性，提升員工自身的競爭力。
人力資源供需平衡是指企業(yè)通過增員、減員和人員結構調(diào)整等措施，使企業(yè)人力資源供需完全相等的狀態(tài)。
人力資源流程再造參與團隊中的流程主任專門負責再造人力資源流程，應當由人力資源部經(jīng)理擔任。
外部環(huán)境的分析通常采取BEST分析法。
研究開發(fā)能力是企業(yè)組織競爭能力的重要組成部分，直接影響企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定。
外部環(huán)境即對組織管理目標有間接影響的因素，如政府、顧客和競爭對手等。