日、美鋼鐵業(yè)的競(jìng)爭 日本鋼鐵業(yè)從第二次世界大戰(zhàn)后到80年代，取得了巨大的發(fā)展。鋼產(chǎn)量由1950年的500萬噸，增至1980年的15000萬噸。長期以來，美國的鋼鐵廠家一直以其高勞動(dòng)生產(chǎn)率聞名于世，隨著日本鋼鐵產(chǎn)業(yè)的崛起，美國受到了極大的沖擊。不過直到60年代中期，美國仍領(lǐng)先于日本。
當(dāng)時(shí)，美國鋼鐵企業(yè)每萬人小時(shí)平均產(chǎn)鋼7噸，而日本只有5噸，但是此后10年日本鋼鐵企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率為每萬人小時(shí)產(chǎn)鋼9噸，而美國只有8噸。 鋼鐵企業(yè)職工工資增長率，日本比美國高出2．5倍，但是每噸鋼成本的工資含量日本為45美元，低于美國的47美元。美國的鋼鐵廠家從60年代初期就受到日本方面越來越大的威脅。日本人通過自己的努力使本國鋼鐵廠家的競(jìng)爭能力勝過美國，日產(chǎn)鋼鐵源源不斷地出口到美國，對(duì)美國鋼鐵企業(yè)產(chǎn)生了巨大的沖擊，在美國鋼鐵企業(yè)的壓力下美國政府不得不出面控制對(duì)日本鋼鐵的進(jìn)口。 日本鋼鐵企業(yè)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)源自何處？
有人從以下方面進(jìn)行了分析：
一是低工資優(yōu)勢(shì)。日本鋼鐵企業(yè)在第二次世界大戰(zhàn)后到70年代初一直擁有相對(duì)于美國的低工資優(yōu)勢(shì)，特別是第二次世界大戰(zhàn)后一段時(shí)間，日元暴跌，日本職工工資平均為美國的四分之一。日本鋼鐵企業(yè)充分認(rèn)識(shí)到并利用這一優(yōu)勢(shì)，注意擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模降低成本，提高了產(chǎn)品在世界市場(chǎng)上的競(jìng)爭能力。
二是在全球范圍選擇進(jìn)口廉價(jià)原材料。日本雖是資源貧乏的國家，但在70年代初，能源危機(jī)之前，原材料價(jià)格便宜，日本企業(yè)可以在全球范圍選擇進(jìn)口優(yōu)質(zhì)而價(jià)廉的礦石、煤炭、石油等原材料，并建成了世界最大的海底倉庫。 以上兩個(gè)原因是否充分解釋了日本鋼鐵企業(yè)的崛起了呢？ 70年代以來，日本企業(yè)原有的一些優(yōu)勢(shì)實(shí)際已經(jīng)丟失或減弱。
從1957年到1975年，日本鋼鐵企業(yè)單位勞動(dòng)時(shí)間的工資費(fèi)用提高了8倍，而同時(shí)期美國僅提高了2倍，戰(zhàn)后以廉價(jià)勞動(dòng)力為武器而取得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的日本鋼鐵企業(yè)，原來的“武器”越來越不頂用了。為了維持日本鋼鐵企業(yè)的成長，只要有可以降低成本的機(jī)會(huì)，日本企業(yè)從來不放過。
舉例來說，50年代末，美國和日本均相繼建成了一批容積為2000立方米的高爐。10年以后，日本相繼建成了一大批容積超過5000立方米的超大型高爐，而美國新建的高爐沒有一座超過4000立方米，且數(shù)量也不多。 1982年，日本的高爐600超過2000立方米，而美國超過2000立方米的高爐不足10％。從1951年到1970年20年間，日本鋼鐵界建成了12個(gè)從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠，所建成的鋼廠在當(dāng)時(shí)均是世界上規(guī)模最大的。美國在1951年后僅建成了兩個(gè)從煉鐵到煉鋼流水作業(yè)的鋼鐵廠，不僅數(shù)量少而且規(guī)模也小。美國新建的兩家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠所生產(chǎn)的粗鋼，僅占美國全年粗鋼總產(chǎn)量的5％。而日本新建的12家連續(xù)作業(yè)鋼鐵廠所生產(chǎn)的粗鋼，占日本全年粗鋼總產(chǎn)量的75％以上。日本鋼鐵企業(yè)降低成本的再一個(gè)途徑是盡可能地采用先進(jìn)技術(shù)。如在生產(chǎn)工藝技術(shù)方面采用了純氧頂吹技術(shù)、連續(xù)澆鑄技術(shù)，在管理方面則廣泛地應(yīng)用計(jì)算機(jī)提高工作效率，這兩方面的技術(shù)都帶來了大量的成本節(jié)約。
合理的生產(chǎn)布局是日本鋼鐵企業(yè)獲得低成本優(yōu)勢(shì)的又一源泉。日本考慮到原料進(jìn)口和產(chǎn)品出口的特點(diǎn)，廠址選擇傾向于靠近海港，不少工廠都建在海港內(nèi)，以降低運(yùn)輸成本。例如，日本鋼管公司建設(shè)的世界上最大的鋼鐵廠——扇島鋼鐵廠，即是建在人工造的小島上。該小島系從1971年開始填海而成。 石油危機(jī)之前，日本煉鋼投人的主要能源是石油。石油價(jià)格成倍上漲后，日本鋼鐵企業(yè)立即著手改變能源技術(shù)結(jié)構(gòu)，用煤炭代替石油并與采用新技術(shù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的技術(shù)改造相結(jié)合，從1974年到1980年，日本國內(nèi)所有鋼鐵企業(yè)，全部實(shí)現(xiàn)用煤炭代替石油。
日本企業(yè)為此花費(fèi)了大量投資，但同時(shí)卻建成了占全國生產(chǎn)能力80％的節(jié)能型連續(xù)澆鑄系統(tǒng)。日本的煉鋼能耗比歐美國家都低。 日本的鋼鐵企業(yè)在順應(yīng)環(huán)境的變化和不斷提高企業(yè)和競(jìng)爭能力方面，不愧作為日本和世界企業(yè)的典范。但是，由于全球性鋼鐵需求的下降，全球經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化，加上興起的發(fā)展中國家也擁有先進(jìn)的技術(shù)和廉價(jià)勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì)，日本的鋼鐵企業(yè)也不可避免地面臨了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為對(duì)此作出反應(yīng)，日本的川崎制鐵公司、于1986年6月設(shè)立了“川崎技術(shù)研究”部門，從事新事業(yè)開發(fā)。該部門的方針為“制敵搶先”，只要能搶在其他企業(yè)之前上市的商品，都可能成為開發(fā)對(duì)象。川崎公司時(shí)常利用進(jìn)習(xí)、研修方式改變干部的觀點(diǎn)，強(qiáng)化其應(yīng)變能力，如1984年的研修論題就是：“世界鋼鐵業(yè)的興衰與公司的應(yīng)對(duì)之策”。 根據(jù)上述情況，請(qǐng)回答下列問題：

K公司經(jīng)理的困惑 國內(nèi)K公司成立1994年8月，公司有正式職員8人，都以參股形式作為公司的記名股東。公司注冊(cè)資金30萬美元，美籍華人陳先生出資額最大，為法人代表，國內(nèi)黃先生出資額第二，擔(dān)任經(jīng)理。
K公司成立伊始，其業(yè)務(wù)主要是代理美國S公司的分析儀器，這就是負(fù)責(zé)S公司的產(chǎn)品在中國的推廣并提供零配件及售后服務(wù)。S公司在美國同行中只是一個(gè)很小的儀器生產(chǎn)廠家，“但它畢竟是正牌的美國產(chǎn)品，這一點(diǎn)對(duì)開拓中國市場(chǎng)很重要。”黃先生在構(gòu)思K公司的未來時(shí)經(jīng)常這么想。 K公司的人員以工科畢業(yè)的本科生及碩士研究生為主，年齡大多在30歲左右。憑著這批年富力強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)者及他們所擁有的技術(shù)專業(yè)背景優(yōu)勢(shì)，K公司代理的S公司分析儀器在國內(nèi)很快擁有了自己的用戶。到1994年底，K公司就已向國內(nèi)的制藥廠、化工廠及大學(xué)實(shí)驗(yàn)室銷出了幾十套分析儀器，公司的營業(yè)額突破了600萬元。
K公司在中國市場(chǎng)代理S公司分析儀器的成功，危及了某些已進(jìn)入中國市場(chǎng)的國外著名大公司的利益，從而引起了這些大公司的警覺，它們開始考慮采取相應(yīng)措施。K公司的進(jìn)一步發(fā)展受到了威脅。“與他們展開正面競(jìng)爭，由于實(shí)力不夠，顯然不可行。所以，只有在縫隙中求生存的同時(shí)，拓寬產(chǎn)品線，為公司創(chuàng)造新的生機(jī)。但愿能找到這種機(jī)會(huì)……”黃先生已經(jīng)意識(shí)到機(jī)遇對(duì)于K公司的成功來說將是非常關(guān)鍵的。 機(jī)會(huì)終于來了，K公司的合伙者們決定選擇蔬菜水果保鮮技術(shù)。他們作出這種選擇的依據(jù)是，搞綠色食品符合經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大趨勢(shì)，那么能夠?yàn)榫G色食品中的新鮮、高檔蔬菜水果提供保鮮的技術(shù)設(shè)備，也就一定具有很大的市場(chǎng)潛在發(fā)展價(jià)值。 正是基于上述決定，所以當(dāng)某美國商人為推廣其設(shè)備來華，談到用ZN型保鮮機(jī)作為保鮮設(shè)備建造保鮮庫時(shí)，K公司的合作者們馬上感覺到這是一個(gè)很好的機(jī)遇。一方面，隨著人們生活水平的不斷提高，需要借助保鮮技術(shù)以便常年供應(yīng)某些高檔食品與果蔬；另一方面，引進(jìn)先進(jìn)的保鮮設(shè)備，通過對(duì)其技術(shù)的消化吸收，可以開發(fā)公司自己的高技術(shù)產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)真正的起飛。
因此，各項(xiàng)運(yùn)作很快就緊鑼密鼓地開始了。 1995年下半年，K公司的設(shè)備安裝完畢后，就自己投資以每公斤6元的價(jià)格，先后從某水果基地購進(jìn)了3萬多公斤高檔優(yōu)質(zhì)水果，進(jìn)行保鮮儲(chǔ)存試驗(yàn)。這種水果成功地儲(chǔ)存了5個(gè)月1996年春節(jié)前后以每公斤近20元的價(jià)格在G市陸續(xù)上市，但市場(chǎng)銷售情況并不理想、老百姓不愿花這么高的價(jià)錢買這種看似土豆的水果，而高檔賓館、飯店的用量非常有限且有自己的供應(yīng)渠道。幸虧后來開拓了G市鄰近地區(qū)的巨大市場(chǎng)，才給K公司帶來了生機(jī)，最后公司保鮮儲(chǔ)存后的絕大部分高檔水果，都以每公斤10多元的價(jià)格賣給了這些鄰近地區(qū)的批發(fā)商 結(jié)果，除去合理的損耗及人工、設(shè)備折舊等費(fèi)用，投入產(chǎn)出基本持平。
盡管高檔水果的銷售未給K公司帶來顯著的利益，但是出乎意料的是保存這些水果所使用的ZN型保鮮機(jī)，卻為K公司的發(fā)展創(chuàng)造了新的機(jī)會(huì)。黃先生不無感慨地說：“真沒想到，它會(huì)有那么廣的應(yīng)用領(lǐng)域，真是無心插柳柳成陰啊。”K公司引進(jìn)的用于保存水果的ZN型保鮮機(jī)，與國內(nèi)現(xiàn)有的其他同類產(chǎn)品相比具有明顯的優(yōu)勢(shì)，公司利用的自身技術(shù)力量，經(jīng)消化吸收，在此基礎(chǔ)上開發(fā)了性能更為優(yōu)越的XM型保鮮機(jī)。 1996年下半年，K公司與有關(guān)客戶簽訂了第一套XM型保鮮機(jī)生產(chǎn)供貨合同。借助于公司保鮮試驗(yàn)的現(xiàn)身說法，再加上國家有關(guān)部門的支持推廣，使得客戶對(duì)公司設(shè)備的先進(jìn)性有了比較全面的了解。整個(gè)市場(chǎng)對(duì)食品與果蔬保鮮行業(yè)發(fā)展前景一致看好，K公司生產(chǎn)的保鮮設(shè)備很快就開始在國內(nèi)市場(chǎng)打開銷路，公司的業(yè)績直線上升，完全超出了K公司合伙者們的原先估計(jì)。 K公司的成功不僅吸引了國內(nèi)同行企業(yè)的注意，也引起了美、英、法等國同行大公司的關(guān)注。一些全球知名的國外生產(chǎn)廠家，陸續(xù)開始在國內(nèi)投資辦廠，設(shè)立辦事機(jī)構(gòu)，試圖瓜分中國保鮮設(shè)備應(yīng)用市場(chǎng)。
由于生產(chǎn)保鮮設(shè)備方面已占了先機(jī)，所以，面對(duì)這一似乎一觸即發(fā)的競(jìng)爭大戰(zhàn)，K公司的合伙者們似乎并不十分在意，他們采取了多角化的做法，與其他公司合作將部分利潤投向了其他新項(xiàng)目的開發(fā)，只是結(jié)果并不盡如人意。 此后，隨著公司的進(jìn)一步壯大，相互之間對(duì)公司未來發(fā)展的看法產(chǎn)生了分歧，不信任情緒開始滋生蔓延，合伙者們的創(chuàng)業(yè)激情逐漸消退。1997年上半年，當(dāng)初的合伙者因?yàn)榉N種原因紛紛離開了K公司，他們所持的股份絕大部分都轉(zhuǎn)給了黃先生，黃先生也因此而成為K公司的法人代表。這些從K公司分離出去的人員，陸續(xù)成立了一些小公司，采用從K公司學(xué)到的技術(shù)及銷售手段，代理外國公司的保鮮設(shè)備產(chǎn)品，也獲得了不少供貨合同，這對(duì)K公司的經(jīng)營產(chǎn)生了不小的壓力。
由于市場(chǎng)競(jìng)爭，目前K公司所擁有保鮮設(shè)備市場(chǎng)份額，已從最高時(shí)的90％以上降到了60％左右，并且還有進(jìn)一步下降的可能。從K公司的內(nèi)部經(jīng)營狀況來看，員工數(shù)量也已從最多時(shí)的100余人降到了目前的60余人，公司的生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等部門之間常常為雞毛蒜皮的小事發(fā)生矛盾，要求黃先生親自出面協(xié)調(diào)，致使黃先生很難像創(chuàng)業(yè)時(shí)那樣將主要精力集中到公司的重要工作上去。 根據(jù)以上情況，回答以下問題：