問答題

已知某物流中心有七個作業(yè)區(qū)域物流中心的作業(yè)區(qū)域，關聯(lián)圖如圖4-1所示。
請做該物流中心的區(qū)域布局規(guī)劃。


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8.問答題某掛車制造公司占地200畝，生產(chǎn)廠區(qū)面積3萬平方米，員工800余人，擁有綜合車間、特種車輛車間、噴漆車間、機修車間四個主要生產(chǎn)車間。主要生產(chǎn)制造運輸汽車的車斗，即半掛車、全掛車，還有少量的特種車，年產(chǎn)各類掛車6000余輛。公司最初是從生產(chǎn)拖拉機車斗開始的，規(guī)模很小，當時只有十幾個工人，一個小車間。經(jīng)過十多年的滾動發(fā)展，車間不斷新建、擴建，人員不斷增加，設備逐漸購置，發(fā)展成目前的規(guī)模。由于缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，工廠布局和車間布置很不合理，例如，生產(chǎn)半掛車、全掛車為主的綜合車間，經(jīng)過多次擴建，從原來只有一跨30m寬，擴建成現(xiàn)在的三跨78m寬。雖然車間只生產(chǎn)工藝非常相近的半掛車和全掛車，而且產(chǎn)量較大，卻沒有按照生產(chǎn)掛車的工藝流程來布置，而是將同類型設備安放在一起，原材料、半成品和在制品亂堆亂放，既沒有固定地點也沒有數(shù)量限制，上道工序完成的在制品往往需要經(jīng)過幾個不相干的作業(yè)區(qū)域才能運送到下道工序，運輸距離長，無論大小件都采用行車運輸，運輸手段單一。由于行車數(shù)量有限，加之生產(chǎn)物流方向零亂，行車相互干擾，貨物吊運過程中的等待時間平均占運輸時間的80%以上，運輸效率很低，無法滿足生產(chǎn)需要，由此造成許多工序經(jīng)常性停工待料，生產(chǎn)效率低下。為此，公司決定對生產(chǎn)車間進行重新規(guī)劃布置，優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)物流。問題：

1．該公司在生產(chǎn)物流方面存在哪些問題？
2．該公司在生產(chǎn)物流系統(tǒng)的設計方面違反了哪些原則？
3．公司的綜合車間應該按照什么原則來布置才比較合理？為什么？
4．請給公司提示設施布置時要考慮的內(nèi)容。
9.問答題企業(yè)應用供應鏈價值戰(zhàn)略A企業(yè)是汽車零部件銷售商，它在供應鏈中通過倉庫分銷商擁有分銷網(wǎng)絡為汽車維修店提供汽車零部件。在這個銷售渠道中，A企業(yè)擁有大約30%的份額。它與另外兩家競爭者擁有的市場份額大致相同，剩下的10%則被一些小競爭者分割。在該供應鏈中，產(chǎn)品最終會被維修人員安裝到汽車上。因此，在這個過程中沒有品牌認可。汽車的主人只是想把汽車修好，很少關心產(chǎn)品使用的是哪個品牌。事實上，市場研究人員經(jīng)常使用客戶價值需求圖來識別客戶的價值，他們發(fā)現(xiàn)汽車所有者對產(chǎn)品的品牌知道甚少。他們只對以下三件事比較關心：一是他們需要在修車的當天就能把自己的車取回；二是他們需要把車修好，只要他們還擁有著汽車，就不希望替換的零件再一次壞掉；三是他們對產(chǎn)品的價格很敏感。這也使得維修人員主要關心以下三件事：一是需要在24小時內(nèi)從倉庫分銷商那里得到預訂的零件，使他們能安排好修車的時間；二是他們非常關心零件質(zhì)量；三是零件的價格越低，他們的利潤也就越大。因此，A企業(yè)面對著越來越大的競爭，服務價格則越來越低。從以消費者為中心的角度對供應鏈中的兩類客戶的分析結果，使得A企業(yè)將自己的企業(yè)描述為"日用品企業(yè)"。在產(chǎn)品質(zhì)量和服務提升方面，各個競爭者之間并沒有什么區(qū)別，所以最基本的競爭就是價格。然而，因為主要競爭者之間有相似的生產(chǎn)過程、相同的供應商、相同的供應鏈（有著相同的供應運輸系統(tǒng)將產(chǎn)品送到工廠，相同的批發(fā)商將產(chǎn)品送到維修人員手中），所以他們的成本基本相同，任何價格的下調(diào)馬上就會在競爭中得到反應，這樣，整體的銷售量并不會改變，而利潤將會減少。換句話說，在相同競爭實力的企業(yè)之間，當出現(xiàn)供不應求的現(xiàn)象時，A企業(yè)會面臨著一條典型的利潤侵蝕曲線--"有折點的需求曲線"。如果有任何競爭者提高價格，其市場是不會隨之而提高價格的，結果其就會失去市場份額。但如果有任何競爭者降低價格，市場則會選擇新的價格，這樣，所有競爭者保持相同的市場份額，但卻降低了利潤空間。后來，A企業(yè)的新CEO認識到，應將企業(yè)原來的"汽車零部件市場的產(chǎn)品生產(chǎn)商"的總體觀點轉(zhuǎn)變成"汽車零部件市場的分銷商或市場商人"。換句話說，他認為企業(yè)的主要精力不應該集中在產(chǎn)品上，而應該是怎樣讓產(chǎn)品到達客戶手中。在本案例中，A企業(yè)的這種從以競爭者為中心到以消費者為中心的巨大轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)了企業(yè)真正意義上的商品生產(chǎn)。這種方法其實讓企業(yè)的客戶看不到產(chǎn)品在質(zhì)量和特征上區(qū)別，但是這種提高的過程也很大程度上被供應鏈成員所忽視。然而這并不意味著A企業(yè)不能在市場上提供一些與眾不同的服務。也就是說，A企業(yè)已經(jīng)意識到：有了商業(yè)產(chǎn)品并不意味著就有了商業(yè)貿(mào)易，在供應鏈中隨產(chǎn)品消費總會有相應的服務，這些服務就可能讓相關客戶意識到企業(yè)的差別。供應鏈管理的"區(qū)分客戶類型"強調(diào)：隨產(chǎn)品一起提供的物流服務是區(qū)別于其他競爭者的關鍵因素。一旦A企業(yè)完成了整條供應鏈的分析，他們就會意識到這一點。既然所有競爭者有完全相同的供應商和相同的生產(chǎn)過程，那么上游供應鏈成員注定了不會帶來競爭優(yōu)勢。相同地，集中在汽車所有者和汽車維修人員身上的市場調(diào)查也基本上很少能找到在競爭中取得差別的方法。但是，A企業(yè)的主管發(fā)現(xiàn)了倉庫分銷商是取得競爭優(yōu)勢的關鍵，也就是說，倉庫分銷商是A企業(yè)在供應鏈中的關鍵步驟。問題：

1．為什么A企業(yè)認為倉庫分銷商在該供應鏈中具有關鍵的作用？
2．A企業(yè)應如何與倉庫分銷商建立新的供應鏈關系？
3．目前，在物流行業(yè)中普遍存在著價格戰(zhàn)。從本案可以得到哪些啟示呢？
10.問答題A公司為提升供應鏈運作效率，采取的方法是由供應商管理銷售點庫存來將供應鏈流程縮短，也就是所有的銷售與庫存資料直接進入供應商的系統(tǒng)，供應商可在第一時間內(nèi)作出補貨決定，并立即將貨品配送到各銷售點或零售商發(fā)貨倉庫。A公司的持續(xù)補給計劃CRP始于顧客分銷中心的商店，通過電子數(shù)據(jù)交換轉(zhuǎn)來的訂單，再加上公司現(xiàn)有的庫存和已收到的訂單。A公司收集到這些訂單后，參照企業(yè)手頭的庫存，以電子直通傳遞需求的形式傳至公司的各顧客總部所在地，使公司能夠確立最佳的再訂貨數(shù)量；接著，A公司對舉行的促銷和特價活動進行總體分析和調(diào)整；各顧客服務總部把實際訂單返回到各分銷中心，最后再送到公司總部。A公司把具體到廠的訂單下達給各加工點生產(chǎn)，待生產(chǎn)完所需貨品后，公司即指定專門的承運商，按預定的安排將補充貨品送抵各顧客分銷中心。在此系統(tǒng)中，A公司把各分銷中心的庫存保持在非常低的水平，依靠公司各工廠靈活的生產(chǎn)系統(tǒng)，滿足商店的大部分需求，從而把庫存降至最低限度。采用持續(xù)補給計劃后，即使顧客還沒生成訂單，A公司就已從收集到的銷售點交易數(shù)據(jù)中知道該給顧客運什么貨。在持續(xù)補給計劃中，由于新系統(tǒng)開支的節(jié)省、脫銷現(xiàn)象的減少、新貨上架速度的提高和包裝破損率的降低；A公司和參與持續(xù)補給流程的經(jīng)銷商可為顧客提供更低的售價。A公司和某商業(yè)公司通過對打折信息的共享，雙方對變動的銷售數(shù)據(jù)提出了更加準確的圖形，避免了將產(chǎn)品放在貨架上卻沒有足夠庫存的尷尬。為了減少庫存費用、加速資金周轉(zhuǎn)，A公司又開發(fā)了一項新技術，使貨物離開貨架時，產(chǎn)品信息已經(jīng)進入數(shù)據(jù)庫，可以更早、更頻繁地獲取銷售數(shù)據(jù)。其運作程序如下：A公司的產(chǎn)品包裝物上貼上小芯片，當顧客拿起產(chǎn)品（如牙膏）時，一條信息將會傳遞到存儲貨架；如果顧客放回產(chǎn)品，信息同樣會被記錄下來。貨架傳送給計算機每次交易信息，同時追蹤到顧客拿取A公司產(chǎn)品的次數(shù)，之后將數(shù)據(jù)傳送給A公司。根據(jù)從貨架上拿走的產(chǎn)品，可以調(diào)整生產(chǎn)和分銷計劃。作為消費品市場主力軍的A公司，取得數(shù)據(jù)的速度比一般廠商快許多，但目前，為在一線零售商收款臺前通過條碼掃描獲得信息仍要等上4天。通過把時間縮短到小時，A公司相信能將產(chǎn)品銷售工作做得更好。當然，該技術的應用成本相對較大，每個儲存貨架的電路板是10美元，每個包裝物上的芯片為5美分。盡管不太樂觀，且受到未來更先進技術的威脅，但都表達了公司致力于改善供應鏈的決心與努力。許多企業(yè)在不斷尋求供應系統(tǒng)的改善，但只有少數(shù)企業(yè)著眼于整個供應網(wǎng)絡。那些尋求改進供應系統(tǒng)的企業(yè)，不應忽視同供應網(wǎng)絡中相關的所有企業(yè)建立伙伴關系的重要性，因為它們都影響企業(yè)改進供應鏈的最終結果。建立無失誤、低成本、低庫存的供應系統(tǒng)，以全面滿足最終消費者的需求。問題：

1．供應商管理庫存是將庫存從供應鏈上一個環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到另外一個環(huán)節(jié)，對降低整個供應鏈的庫存并無幫助，這樣理解對嗎？
2．在實施供應商管理庫存時信息技術有什么作用？
3．A公司采用什么方法加快獲取信息的速度？
4．供應商管理庫存在實施過程中應遵循哪些原則？

最新試題

某公司欲將產(chǎn)品從坐落于位置A的工廠運往坐落于位置B的公司自有倉庫，年運量D為700000件，每件產(chǎn)品的價格C為30元，每年的存貨成本I為產(chǎn)品價格的30%，各種運輸服務的有關參數(shù)見表4-8。在途運輸?shù)哪甏尕洺杀緸镮CDT/365，兩端儲存點的存貨成本各為ICQ/2，但其中的C值有差別，工廠儲存點的C值為產(chǎn)品的價格，購買者儲存點的C值為產(chǎn)品價格與運費之和。存貨量的調(diào)整系數(shù)依次為：鐵路運輸為1，馱背運輸為0．93，卡車運輸為0．84，航空運輸為0.80。試分析：1．決定運輸方式，應考慮哪些因素。2．論述運輸方式選擇的依據(jù)。

題型：問答題

有一加工車間，要安排4臺機床（記為A、B、C、D），使運輸量（物流量×距離）最小，現(xiàn)已知機床間的物流量V及場址（記為1、2、3、4），距離D，見表4-9。請根據(jù)大物流-短距離布置原則，求得機床最佳平面位置。

題型：問答題

已知某物流中心有七個作業(yè)區(qū)域物流中心的作業(yè)區(qū)域，關聯(lián)圖如圖4-1所示。請做該物流中心的區(qū)域布局規(guī)劃。

題型：問答題

1．為什么A企業(yè)認為倉庫分銷商在該供應鏈中具有關鍵的作用？2．A企業(yè)應如何與倉庫分銷商建立新的供應鏈關系？3．目前，在物流行業(yè)中普遍存在著價格戰(zhàn)。從本案可以得到哪些啟示呢？

題型：問答題

某企業(yè)針對其采購的某種物資對供應商進行考評，假定提供此種物資的供應商有四家，分別是A、B、C、D，有關供應商的統(tǒng)計資料數(shù)據(jù)（在一定時間內(nèi)）見表4-1。企業(yè)按照以下比例來評價供應商：產(chǎn)品質(zhì)量占40分，價格占30分，合同完成率占30分。假定得分在90～100分者為優(yōu)秀供應商，得分在70～89分者為合格供應商，得分在60～69分者為輔助供應商，得分在59分以下者為不合格供應商。請根據(jù)以上資料，計算各供應商的綜合得分。

題型：問答題

某公司下屬配送中心M商品分揀作業(yè)的標準工資率為3.8元/h，每單位M商品的標準分揀時間為0.1h。該配送中心某年12月份共分揀M商品20000件，實際耗工時1800h，實際工資總額7200元。試分析該配送中心12月份M商品的實際工資成本差異。

題型：問答題

1．A公司針對噴墨打印機客戶的當?shù)鼗枨蠖捎玫纳a(chǎn)方式是什么生產(chǎn)方式？請解釋一下這種生產(chǎn)方式。2．A公司為什么采用按庫存制造的模式來運營配送中心，而噴墨打印機的制造用拉動生產(chǎn)？3．為什么A公司的管理層堅持在工廠里最好沒有在制品？4．對于A公司噴墨打印機供應鏈面臨的三個不確定因素，請?zhí)岢鰧Σ咭庖姟?/p>

題型：問答題

有一配送中心B。分別用12輛汽車（其中4噸車8輛、6噸車4輛）向12個用戶送貨，各點之間的運輸里程（單位：千米）和各用戶的需求量Bj見表4-6。該方案的運輸距離為728千米?，F(xiàn)有關業(yè)務人員對該方案進行了分析，認為此方案存在著配送路線不合理、車輛使用效率不高等問題。請你以配送專業(yè)人員的身份，運用節(jié)約法，重新制定配送路線，并計算新方案的運輸公里數(shù)。

題型：問答題

設物流公司同時為某超市門店配送A、B、C、D、E五種食品，固定成本為3500元／月，有關成本數(shù)據(jù)見表4-4，如果每月的工作日按23天計算。試確定該公司每天的盈虧平衡配送額。

題型：問答題

1．供應商管理庫存是將庫存從供應鏈上一個環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到另外一個環(huán)節(jié)，對降低整個供應鏈的庫存并無幫助，這樣理解對嗎？2．在實施供應商管理庫存時信息技術有什么作用？3．A公司采用什么方法加快獲取信息的速度？4．供應商管理庫存在實施過程中應遵循哪些原則？

題型：問答題