問(wèn)答題企業(yè)應(yīng)用供應(yīng)鏈價(jià)值戰(zhàn)略A企業(yè)是汽車(chē)零部件銷(xiāo)售商，它在供應(yīng)鏈中通過(guò)倉(cāng)庫(kù)分銷(xiāo)商擁有分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)為汽車(chē)維修店提供汽車(chē)零部件。在這個(gè)銷(xiāo)售渠道中，A企業(yè)擁有大約30%的份額。它與另外兩家競(jìng)爭(zhēng)者擁有的市場(chǎng)份額大致相同，剩下的10%則被一些小競(jìng)爭(zhēng)者分割。在該供應(yīng)鏈中，產(chǎn)品最終會(huì)被維修人員安裝到汽車(chē)上。因此，在這個(gè)過(guò)程中沒(méi)有品牌認(rèn)可。汽車(chē)的主人只是想把汽車(chē)修好，很少關(guān)心產(chǎn)品使用的是哪個(gè)品牌。事實(shí)上，市場(chǎng)研究人員經(jīng)常使用客戶(hù)價(jià)值需求圖來(lái)識(shí)別客戶(hù)的價(jià)值，他們發(fā)現(xiàn)汽車(chē)所有者對(duì)產(chǎn)品的品牌知道甚少。他們只對(duì)以下三件事比較關(guān)心：一是他們需要在修車(chē)的當(dāng)天就能把自己的車(chē)取回；二是他們需要把車(chē)修好，只要他們還擁有著汽車(chē)，就不希望替換的零件再一次壞掉；三是他們對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格很敏感。這也使得維修人員主要關(guān)心以下三件事：一是需要在24小時(shí)內(nèi)從倉(cāng)庫(kù)分銷(xiāo)商那里得到預(yù)訂的零件，使他們能安排好修車(chē)的時(shí)間；二是他們非常關(guān)心零件質(zhì)量；三是零件的價(jià)格越低，他們的利潤(rùn)也就越大。因此，A企業(yè)面對(duì)著越來(lái)越大的競(jìng)爭(zhēng)，服務(wù)價(jià)格則越來(lái)越低。從以消費(fèi)者為中心的角度對(duì)供應(yīng)鏈中的兩類(lèi)客戶(hù)的分析結(jié)果，使得A企業(yè)將自己的企業(yè)描述為"日用品企業(yè)"。在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)提升方面，各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者之間并沒(méi)有什么區(qū)別，所以最基本的競(jìng)爭(zhēng)就是價(jià)格。然而，因?yàn)橹饕?jìng)爭(zhēng)者之間有相似的生產(chǎn)過(guò)程、相同的供應(yīng)商、相同的供應(yīng)鏈（有著相同的供應(yīng)運(yùn)輸系統(tǒng)將產(chǎn)品送到工廠，相同的批發(fā)商將產(chǎn)品送到維修人員手中），所以他們的成本基本相同，任何價(jià)格的下調(diào)馬上就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中得到反應(yīng)，這樣，整體的銷(xiāo)售量并不會(huì)改變，而利潤(rùn)將會(huì)減少。換句話(huà)說(shuō)，在相同競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的企業(yè)之間，當(dāng)出現(xiàn)供不應(yīng)求的現(xiàn)象時(shí)，A企業(yè)會(huì)面臨著一條典型的利潤(rùn)侵蝕曲線--"有折點(diǎn)的需求曲線"。如果有任何競(jìng)爭(zhēng)者提高價(jià)格，其市場(chǎng)是不會(huì)隨之而提高價(jià)格的，結(jié)果其就會(huì)失去市場(chǎng)份額。但如果有任何競(jìng)爭(zhēng)者降低價(jià)格，市場(chǎng)則會(huì)選擇新的價(jià)格，這樣，所有競(jìng)爭(zhēng)者保持相同的市場(chǎng)份額，但卻降低了利潤(rùn)空間。后來(lái)，A企業(yè)的新CEO認(rèn)識(shí)到，應(yīng)將企業(yè)原來(lái)的"汽車(chē)零部件市場(chǎng)的產(chǎn)品生產(chǎn)商"的總體觀點(diǎn)轉(zhuǎn)變成"汽車(chē)零部件市場(chǎng)的分銷(xiāo)商或市場(chǎng)商人"。換句話(huà)說(shuō)，他認(rèn)為企業(yè)的主要精力不應(yīng)該集中在產(chǎn)品上，而應(yīng)該是怎樣讓產(chǎn)品到達(dá)客戶(hù)手中。在本案例中，A企業(yè)的這種從以競(jìng)爭(zhēng)者為中心到以消費(fèi)者為中心的巨大轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)真正意義上的商品生產(chǎn)。這種方法其實(shí)讓企業(yè)的客戶(hù)看不到產(chǎn)品在質(zhì)量和特征上區(qū)別，但是這種提高的過(guò)程也很大程度上被供應(yīng)鏈成員所忽視。然而這并不意味著A企業(yè)不能在市場(chǎng)上提供一些與眾不同的服務(wù)。也就是說(shuō)，A企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到：有了商業(yè)產(chǎn)品并不意味著就有了商業(yè)貿(mào)易，在供應(yīng)鏈中隨產(chǎn)品消費(fèi)總會(huì)有相應(yīng)的服務(wù)，這些服務(wù)就可能讓相關(guān)客戶(hù)意識(shí)到企業(yè)的差別。供應(yīng)鏈管理的"區(qū)分客戶(hù)類(lèi)型"強(qiáng)調(diào)：隨產(chǎn)品一起提供的物流服務(wù)是區(qū)別于其他競(jìng)爭(zhēng)者的關(guān)鍵因素。一旦A企業(yè)完成了整條供應(yīng)鏈的分析，他們就會(huì)意識(shí)到這一點(diǎn)。既然所有競(jìng)爭(zhēng)者有完全相同的供應(yīng)商和相同的生產(chǎn)過(guò)程，那么上游供應(yīng)鏈成員注定了不會(huì)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。相同地，集中在汽車(chē)所有者和汽車(chē)維修人員身上的市場(chǎng)調(diào)查也基本上很少能找到在競(jìng)爭(zhēng)中取得差別的方法。但是，A企業(yè)的主管發(fā)現(xiàn)了倉(cāng)庫(kù)分銷(xiāo)商是取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，也就是說(shuō)，倉(cāng)庫(kù)分銷(xiāo)商是A企業(yè)在供應(yīng)鏈中的關(guān)鍵步驟。問(wèn)題：

1．為什么A企業(yè)認(rèn)為倉(cāng)庫(kù)分銷(xiāo)商在該供應(yīng)鏈中具有關(guān)鍵的作用？
2．A企業(yè)應(yīng)如何與倉(cāng)庫(kù)分銷(xiāo)商建立新的供應(yīng)鏈關(guān)系？
3．目前，在物流行業(yè)中普遍存在著價(jià)格戰(zhàn)。從本案可以得到哪些啟示呢？


你可能感興趣的試題

1.問(wèn)答題A公司為提升供應(yīng)鏈運(yùn)作效率，采取的方法是由供應(yīng)商管理銷(xiāo)售點(diǎn)庫(kù)存來(lái)將供應(yīng)鏈流程縮短，也就是所有的銷(xiāo)售與庫(kù)存資料直接進(jìn)入供應(yīng)商的系統(tǒng)，供應(yīng)商可在第一時(shí)間內(nèi)作出補(bǔ)貨決定，并立即將貨品配送到各銷(xiāo)售點(diǎn)或零售商發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)。A公司的持續(xù)補(bǔ)給計(jì)劃CRP始于顧客分銷(xiāo)中心的商店，通過(guò)電子數(shù)據(jù)交換轉(zhuǎn)來(lái)的訂單，再加上公司現(xiàn)有的庫(kù)存和已收到的訂單。A公司收集到這些訂單后，參照企業(yè)手頭的庫(kù)存，以電子直通傳遞需求的形式傳至公司的各顧客總部所在地，使公司能夠確立最佳的再訂貨數(shù)量；接著，A公司對(duì)舉行的促銷(xiāo)和特價(jià)活動(dòng)進(jìn)行總體分析和調(diào)整；各顧客服務(wù)總部把實(shí)際訂單返回到各分銷(xiāo)中心，最后再送到公司總部。A公司把具體到廠的訂單下達(dá)給各加工點(diǎn)生產(chǎn)，待生產(chǎn)完所需貨品后，公司即指定專(zhuān)門(mén)的承運(yùn)商，按預(yù)定的安排將補(bǔ)充貨品送抵各顧客分銷(xiāo)中心。在此系統(tǒng)中，A公司把各分銷(xiāo)中心的庫(kù)存保持在非常低的水平，依靠公司各工廠靈活的生產(chǎn)系統(tǒng)，滿(mǎn)足商店的大部分需求，從而把庫(kù)存降至最低限度。采用持續(xù)補(bǔ)給計(jì)劃后，即使顧客還沒(méi)生成訂單，A公司就已從收集到的銷(xiāo)售點(diǎn)交易數(shù)據(jù)中知道該給顧客運(yùn)什么貨。在持續(xù)補(bǔ)給計(jì)劃中，由于新系統(tǒng)開(kāi)支的節(jié)省、脫銷(xiāo)現(xiàn)象的減少、新貨上架速度的提高和包裝破損率的降低；A公司和參與持續(xù)補(bǔ)給流程的經(jīng)銷(xiāo)商可為顧客提供更低的售價(jià)。A公司和某商業(yè)公司通過(guò)對(duì)打折信息的共享，雙方對(duì)變動(dòng)的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)提出了更加準(zhǔn)確的圖形，避免了將產(chǎn)品放在貨架上卻沒(méi)有足夠庫(kù)存的尷尬。為了減少庫(kù)存費(fèi)用、加速資金周轉(zhuǎn)，A公司又開(kāi)發(fā)了一項(xiàng)新技術(shù)，使貨物離開(kāi)貨架時(shí)，產(chǎn)品信息已經(jīng)進(jìn)入數(shù)據(jù)庫(kù)，可以更早、更頻繁地獲取銷(xiāo)售數(shù)據(jù)。其運(yùn)作程序如下：A公司的產(chǎn)品包裝物上貼上小芯片，當(dāng)顧客拿起產(chǎn)品（如牙膏）時(shí)，一條信息將會(huì)傳遞到存儲(chǔ)貨架；如果顧客放回產(chǎn)品，信息同樣會(huì)被記錄下來(lái)。貨架傳送給計(jì)算機(jī)每次交易信息，同時(shí)追蹤到顧客拿取A公司產(chǎn)品的次數(shù)，之后將數(shù)據(jù)傳送給A公司。根據(jù)從貨架上拿走的產(chǎn)品，可以調(diào)整生產(chǎn)和分銷(xiāo)計(jì)劃。作為消費(fèi)品市場(chǎng)主力軍的A公司，取得數(shù)據(jù)的速度比一般廠商快許多，但目前，為在一線零售商收款臺(tái)前通過(guò)條碼掃描獲得信息仍要等上4天。通過(guò)把時(shí)間縮短到小時(shí)，A公司相信能將產(chǎn)品銷(xiāo)售工作做得更好。當(dāng)然，該技術(shù)的應(yīng)用成本相對(duì)較大，每個(gè)儲(chǔ)存貨架的電路板是10美元，每個(gè)包裝物上的芯片為5美分。盡管不太樂(lè)觀，且受到未來(lái)更先進(jìn)技術(shù)的威脅，但都表達(dá)了公司致力于改善供應(yīng)鏈的決心與努力。許多企業(yè)在不斷尋求供應(yīng)系統(tǒng)的改善，但只有少數(shù)企業(yè)著眼于整個(gè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。那些尋求改進(jìn)供應(yīng)系統(tǒng)的企業(yè)，不應(yīng)忽視同供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中相關(guān)的所有企業(yè)建立伙伴關(guān)系的重要性，因?yàn)樗鼈兌加绊懫髽I(yè)改進(jìn)供應(yīng)鏈的最終結(jié)果。建立無(wú)失誤、低成本、低庫(kù)存的供應(yīng)系統(tǒng)，以全面滿(mǎn)足最終消費(fèi)者的需求。問(wèn)題：

1．供應(yīng)商管理庫(kù)存是將庫(kù)存從供應(yīng)鏈上一個(gè)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到另外一個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)降低整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存并無(wú)幫助，這樣理解對(duì)嗎？
2．在實(shí)施供應(yīng)商管理庫(kù)存時(shí)信息技術(shù)有什么作用？
3．A公司采用什么方法加快獲取信息的速度？
4．供應(yīng)商管理庫(kù)存在實(shí)施過(guò)程中應(yīng)遵循哪些原則？
2.問(wèn)答題A公司生產(chǎn)臺(tái)式噴墨打印機(jī)，其溫哥華工廠在制造工藝中有兩個(gè)關(guān)鍵階段：一是打印機(jī)電路板的安裝和測(cè)試；二是總裝和測(cè)試。前者包括電子部件，如應(yīng)用程序?qū)Ｓ玫募呻娐贰⒅蛔x內(nèi)存、制造邏輯板塊的打印電路板原料、打印機(jī)使用的打印頭驅(qū)動(dòng)板等的安裝和測(cè)試；后者包括其他部件的總裝，如發(fā)動(dòng)機(jī)、電纜、塑料底盤(pán)、鍵盤(pán)、外殼、齒輪和打印電路裝配，制造出一個(gè)可以使用的打印機(jī)，并對(duì)打印機(jī)進(jìn)行最終測(cè)試。這兩個(gè)階段需要的部件從A公司的其他分部以及全世界范圍的外部供應(yīng)商處采購(gòu)。在歐洲銷(xiāo)售的臺(tái)式噴墨打印機(jī)，需要對(duì)打印機(jī)實(shí)現(xiàn)定制，以滿(mǎn)足當(dāng)?shù)貒?guó)家語(yǔ)言和動(dòng)力供應(yīng)的要求，這個(gè)過(guò)程稱(chēng)之為當(dāng)?shù)鼗?。具體地講，臺(tái)式噴墨打印機(jī)在不同國(guó)家的當(dāng)?shù)鼗ò惭b正確的動(dòng)力供應(yīng)模塊，這反映了要求有正確的電壓（110V或220V）和電源終端（插座），把其與可運(yùn)行的打印機(jī)和一個(gè)使用恰當(dāng)語(yǔ)言的書(shū)寫(xiě)模塊組合起來(lái)。為此，溫哥華工廠將半成品分別送往全球的三個(gè)配送中心，在配送中心完成當(dāng)?shù)鼗?。在溫哥華，部件和原材料的庫(kù)存維持在可以滿(mǎn)足生產(chǎn)需求水平上，否則，在兩個(gè)關(guān)鍵階段間就沒(méi)有緩沖庫(kù)存。但管理層仍然堅(jiān)持在工廠里最好沒(méi)有在制品。從打印電路板安裝到總裝的整個(gè)生產(chǎn)周期大約是一周，從溫哥華運(yùn)送到坐落在加州圣瓊斯的美國(guó)配送中心的時(shí)間大約是一天，而送到亞洲和歐洲要4至5周。到亞洲和歐洲的運(yùn)輸時(shí)間很長(zhǎng)，這主要是由于海運(yùn)需要清關(guān)，在海關(guān)報(bào)關(guān)處還要交關(guān)稅。打印機(jī)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)很激烈，A公司計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的用戶(hù)（中間商）希望保持盡量少的庫(kù)存，但是保持一定水平的最終用戶(hù)可獲得性，對(duì)他們而言也是很重要的。因此，A公司面臨越來(lái)越大的壓力，作為制造商，它要在配送中心為中間商提供高水平的可獲得性，相應(yīng)地，管理層決定以一種按庫(kù)存制造的模式來(lái)運(yùn)營(yíng)配送中心，從而向中間商提供高水平的可獲得性。這三個(gè)配送中心設(shè)置了目標(biāo)庫(kù)存水平，該庫(kù)存水平等于預(yù)測(cè)銷(xiāo)售量加上一定的安全庫(kù)存水平。與配送相反，臺(tái)式噴墨打印機(jī)的制造是用拉動(dòng)模式組織的，生產(chǎn)計(jì)劃按周設(shè)置，適時(shí)補(bǔ)充配送中心，維持目標(biāo)庫(kù)存水平。為了確保可獲得性，對(duì)進(jìn)入工廠的物料設(shè)置安全庫(kù)存。影響供應(yīng)鏈的不確定因素主要有三個(gè)來(lái)源：物料的交貨情況（出貨晚，零件出錯(cuò)等）、內(nèi)部流程（流程產(chǎn)量和機(jī)器停工時(shí)間）以及需求。前兩種不確定因素導(dǎo)致制造商提前期變化以致延遲補(bǔ)充配送中心的庫(kù)存，需求不確定性導(dǎo)致庫(kù)存增加或訂單積壓，由于完工的打印機(jī)是從溫哥華用船運(yùn)送出的，亞洲和歐洲配送中心的運(yùn)輸提前期很長(zhǎng)，結(jié)果導(dǎo)致配送中心對(duì)不同產(chǎn)品類(lèi)型的需求變動(dòng)反應(yīng)十分有限。為了確保用戶(hù)較高的可獲得性，歐洲和亞洲配送中心不得不維持很高水平的安全庫(kù)存。對(duì)于北美配送中心而言，情況則簡(jiǎn)單多了，由于大多數(shù)需求是美國(guó)版的臺(tái)式噴墨打印機(jī)，有關(guān)當(dāng)?shù)鼗淖儎?dòng)很小。問(wèn)題：

1．A公司針對(duì)噴墨打印機(jī)客戶(hù)的當(dāng)?shù)鼗枨蠖捎玫纳a(chǎn)方式是什么生產(chǎn)方式？請(qǐng)解釋一下這種生產(chǎn)方式。
2．A公司為什么采用按庫(kù)存制造的模式來(lái)運(yùn)營(yíng)配送中心，而噴墨打印機(jī)的制造用拉動(dòng)生產(chǎn)？
3．為什么A公司的管理層堅(jiān)持在工廠里最好沒(méi)有在制品？
4．對(duì)于A公司噴墨打印機(jī)供應(yīng)鏈面臨的三個(gè)不確定因素，請(qǐng)?zhí)岢鰧?duì)策意見(jiàn)。
3.問(wèn)答題某公司是一家生產(chǎn)和銷(xiāo)售電子產(chǎn)品的跨國(guó)公司。目前，該公司生產(chǎn)的產(chǎn)品向三個(gè)銷(xiāo)售區(qū)域（A、B、C）供貨，該企業(yè)的銷(xiāo)售系統(tǒng)要求在貨物發(fā)送到各用戶(hù)之前先將產(chǎn)品運(yùn)往該企業(yè)為三個(gè)銷(xiāo)售區(qū)配置的3個(gè)配送中心，為保證各種產(chǎn)品的供貨讓用戶(hù)滿(mǎn)意，公司采用接近用戶(hù)的方法配置配送分中心7個(gè)（其中配送中心A對(duì)應(yīng)一個(gè)配送分中心，配送中心B對(duì)應(yīng)2個(gè)配送分中心，配進(jìn)中心C對(duì)應(yīng)4個(gè)配送分中心），由配送中心根據(jù)各銷(xiāo)售區(qū)內(nèi)的需求情況將產(chǎn)品運(yùn)往各配送分中心，然后，配送分中心根據(jù)用戶(hù)需要實(shí)行配送。對(duì)于銷(xiāo)售區(qū)域A、B來(lái)說(shuō)，由于靠近生產(chǎn)工廠，運(yùn)輸提前期較短（兩周）、產(chǎn)品本地化的變動(dòng)很小，所以現(xiàn)有物流系統(tǒng)問(wèn)題不大。對(duì)于銷(xiāo)售區(qū)域C，有兩個(gè)問(wèn)題。問(wèn)題一：由于遠(yuǎn)離制造廠，完工的產(chǎn)品是從工廠用船運(yùn)送到配送中心的，配送中心的運(yùn)輸提前期很長(zhǎng)（5周），結(jié)果導(dǎo)致配送中心對(duì)不同產(chǎn)品的需求變動(dòng)反應(yīng)十分有限，加之需求的不確定性，產(chǎn)品本地化的變動(dòng)大，為了確保用戶(hù)可獲得性高（公司的目標(biāo)是98%），配送中心不得不維持很高水平安全庫(kù)存。問(wèn)題二：由于配送中心庫(kù)存量大，集中管理易產(chǎn)生產(chǎn)品管理混亂，加之與用戶(hù)的信息溝通不暢，為保證供貨，便于配送中心的管理，又接近用戶(hù)配置4個(gè)配送分中心，既導(dǎo)致了配送成本的上升（配送規(guī)模效益差），又進(jìn)一步增加了庫(kù)存。問(wèn)題：針對(duì)銷(xiāo)售區(qū)域C的物流問(wèn)題，根據(jù)你已掌握的物流知識(shí)，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：

1．可以采取哪些措施解決問(wèn)題一？說(shuō)明理由或前提條件。
2．對(duì)于問(wèn)題二，該公司采用了合并配送分中心的辦法，請(qǐng)問(wèn)合并配送分中心這種策略可能會(huì)增加哪些效益和費(fèi)用，該措施應(yīng)用的前提條件是什么？
3．說(shuō)明銷(xiāo)售區(qū)C存在的主要問(wèn)題。
4.問(wèn)答題A物流公司的組建和運(yùn)行模式廣州A物流有限公司是一家第三方物流公司，是由中國(guó)遠(yuǎn)洋物流公司、遠(yuǎn)洋網(wǎng)絡(luò)有限公司、無(wú)錫小天鵝股份有限公司和廣州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)建設(shè)創(chuàng)業(yè)投資有限公司共同投資組建的。作為第三方物流的代表，也作為全國(guó)首家家電企業(yè)聯(lián)合物流平臺(tái)，A公司被專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)評(píng)估為國(guó)內(nèi)最有潛力的物流公司之一。A公司現(xiàn)有員工70多人，總部設(shè)在廣州，在順德設(shè)立了分公司，在無(wú)錫設(shè)立了辦事處，主要負(fù)責(zé)B企業(yè)及小天鵝的物流業(yè)務(wù)。A公司的目標(biāo)是：通過(guò)三年時(shí)間的努力，使A物流有限公司在全國(guó)建立起一個(gè)功能完善、服務(wù)周到；領(lǐng)先同行的家電物流平臺(tái)，成為家電領(lǐng)域全供應(yīng)鏈范圍的物流服務(wù)商。目前，A公司主要以股東的物流業(yè)務(wù)作為主要業(yè)務(wù)來(lái)源，它將集中各股東的物流資源，利用先進(jìn)的管理方法和信息技術(shù)，達(dá)到流程的優(yōu)化，進(jìn)而節(jié)省客戶(hù)的總體物流成本和提高物流服務(wù)的水平。隨著公司的發(fā)展與成熟，還將逐步引入其他家電企業(yè)。A公司總經(jīng)理在談到他對(duì)第三方物流的理解時(shí)說(shuō)，物流是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重要組成部分，無(wú)論是制造業(yè)還是流通業(yè)，為完成商品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售，都必須有與之相關(guān)的物流活動(dòng)。第三方物流是站在貨主的立場(chǎng)上，經(jīng)營(yíng)貨主企業(yè)的物流合理化為設(shè)計(jì)物流系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)的目標(biāo)。第三方物流企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于可以對(duì)社會(huì)物流資源進(jìn)行整合，具體的作業(yè)活動(dòng)除使用自有資源外，可以再采取對(duì)外委托的方式由專(zhuān)業(yè)的運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)等去完成，使貨主企業(yè)的物流活動(dòng)達(dá)到專(zhuān)業(yè)化和社會(huì)化。第三方物流企業(yè)同貨主企業(yè)的關(guān)系是密切的、長(zhǎng)期的合作關(guān)系，這與只是受貨主委托從事簡(jiǎn)單的運(yùn)輸、保管作業(yè)活動(dòng)是截然不同的?？偟膩?lái)說(shuō)，通過(guò)第三方物流企業(yè)提供的物流服務(wù)，有助于促進(jìn)貨主企業(yè)的物流效率和物流合理化。B企業(yè)本身有自己的物流管理部，那么，B企業(yè)把業(yè)務(wù)交給A公司來(lái)做有什么益處呢？A公司與B企業(yè)物流部又是怎樣分工的？這位總經(jīng)理的回答是，物流在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，都是企業(yè)自己做自己的，都有一套自己的儲(chǔ)運(yùn)系統(tǒng)，這種小而全的做法，效率不一定高。物流號(hào)稱(chēng)是制造企業(yè)最后的、也是最有希望降低成本、提高效率的環(huán)節(jié)。B企業(yè)和小天鵝的高層領(lǐng)導(dǎo)清楚地認(rèn)識(shí)到，作為中國(guó)家電行業(yè)的大公司，要想在競(jìng)爭(zhēng)中占優(yōu)勢(shì)，就必須對(duì)供應(yīng)鏈一體化進(jìn)行改造，而物流外包是行之有效的降低成本的手段，不僅可以集中精力、專(zhuān)心致志的從事自己的核心業(yè)務(wù)，全力以赴的適應(yīng)變化、謀求發(fā)展，而且第三方物流企業(yè)的社會(huì)性和網(wǎng)絡(luò)性可以為企業(yè)提供全過(guò)程、全方位、高效率的現(xiàn)代物流服務(wù)。在A公司與B企業(yè)合作的實(shí)際運(yùn)作中，A公司著重于提出物流優(yōu)化建議，負(fù)責(zé)物流業(yè)務(wù)的日常營(yíng)運(yùn)管理。B企業(yè)的集團(tuán)物流管理部負(fù)責(zé)擬訂自己企業(yè)的物流需求，研究規(guī)劃企業(yè)的物流發(fā)展方向，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各部門(mén)、各產(chǎn)品公司與A公司的業(yè)務(wù)銜接，并對(duì)A公司的營(yíng)運(yùn)進(jìn)行監(jiān)督。對(duì)于A公司自接手B企業(yè)業(yè)務(wù)后做的工作所取得的成績(jī)，A公司總經(jīng)理介紹說(shuō)，接手B企業(yè)的物流業(yè)務(wù)后，所做的一些重要工作歸結(jié)起來(lái)主要有以下幾個(gè)方面：第一，通過(guò)聯(lián)合招標(biāo)，將B企業(yè)旗下冰箱、空調(diào)、冷柜及小家電四類(lèi)產(chǎn)品的干線運(yùn)輸進(jìn)行整合，與去年同期相比，運(yùn)輸價(jià)格整體下降了9.6個(gè)百分點(diǎn)。僅此一項(xiàng)，每年為B企業(yè)節(jié)省運(yùn)輸費(fèi)用支出上千萬(wàn)元，同時(shí)，通過(guò)A公司的物流整合和專(zhuān)業(yè)化管理，將原來(lái)各專(zhuān)業(yè)公司的物流部門(mén)合并成一個(gè)，人員由原來(lái)的90多人降低到現(xiàn)在的60人，簡(jiǎn)化廠內(nèi)運(yùn)作流程，同時(shí)降低了B企業(yè)公司物流運(yùn)作的管理成本開(kāi)支，每年節(jié)省約為700萬(wàn)元；第二，對(duì)順德本地倉(cāng)庫(kù)按照定置管理的要求進(jìn)行徹底整治，使倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)容庫(kù)貌大為改觀；第三，在三洋倉(cāng)庫(kù)建立冰箱、空調(diào)、冷柜及小家電等四類(lèi)產(chǎn)品的配貨中心，提高了發(fā)貨速度和效率，進(jìn)一步滿(mǎn)足了B企業(yè)生產(chǎn)及銷(xiāo)售的需求；第四，制訂了日常運(yùn)作的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)炔煌墓芾順?biāo)準(zhǔn)及一系列的倉(cāng)庫(kù)管理規(guī)章制度及倉(cāng)庫(kù)安全管理制度，確保B企業(yè)產(chǎn)品安全，滿(mǎn)足物流運(yùn)作的要求；第五，理順信息傳遞渠道，加快信息處理速度，滿(mǎn)足B企業(yè)相關(guān)部門(mén)對(duì)物流信息需求，為B企業(yè)提供更好的信息。這位總經(jīng)理說(shuō)，在"高標(biāo)準(zhǔn)、高起點(diǎn)、模式創(chuàng)新"方針指引下，進(jìn)一步貫徹落實(shí)發(fā)展戰(zhàn)略，全面接管股東客戶(hù)的物流業(yè)務(wù)。著手開(kāi)發(fā)新客戶(hù)、拓展新貨源；在提供穩(wěn)定服務(wù)的基礎(chǔ)上，不斷優(yōu)化流程、提高效率；借助先進(jìn)的信息系統(tǒng)和管理技術(shù)，全面提升公司的管理水平和全供應(yīng)鏈范圍的物流服務(wù)能力。A公司始終堅(jiān)持物流服務(wù)于營(yíng)銷(xiāo)，從接手B企業(yè)業(yè)務(wù)開(kāi)始，A公司首先一方面加強(qiáng)對(duì)運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、裝卸服務(wù)商的管理；另一方面積極反映、協(xié)調(diào)服務(wù)供應(yīng)商在運(yùn)作過(guò)程中的實(shí)際問(wèn)題。第二，積極確定干線運(yùn)輸?shù)膫溥x車(chē)隊(duì)，建立A公司在廣東省內(nèi)的運(yùn)輸力量，保證旺季發(fā)貨。第三，加強(qiáng)從產(chǎn)品下線入庫(kù)到成品發(fā)運(yùn)的計(jì)劃調(diào)度職能，使其高度集權(quán)，改變倉(cāng)庫(kù)各類(lèi)產(chǎn)品各自為政的方式，使流程更為優(yōu)化、合理，運(yùn)作更加暢通。第四，通過(guò)對(duì)產(chǎn)、銷(xiāo)、存的監(jiān)控，每月對(duì)四大類(lèi)產(chǎn)品進(jìn)行庫(kù)存分析，提出產(chǎn)銷(xiāo)建議報(bào)告。特別針對(duì)庫(kù)存異常產(chǎn)品進(jìn)行每周重點(diǎn)監(jiān)控（或預(yù)警）報(bào)告，為壓縮不合理庫(kù)存做出貢獻(xiàn)。第五，在倉(cāng)庫(kù)布局上堅(jiān)持"產(chǎn)品集中、倉(cāng)庫(kù)區(qū)域集中"這兩個(gè)集中的布局原則，減少了運(yùn)輸車(chē)輛到處跑造成時(shí)間上的延誤，提高了發(fā)貨效率。第六，對(duì)存貨布局進(jìn)行調(diào)整，使高流通的產(chǎn)品集中在吞吐能力高的庫(kù)區(qū)，保證收發(fā)貨的吞吐效率。第七，針對(duì)目前一些影響旺季發(fā)貨的不利因素，如機(jī)械設(shè)施故障、各倉(cāng)庫(kù)雨天裝卸缺少相應(yīng)設(shè)施影響裝卸等問(wèn)題，通過(guò)B企業(yè)集團(tuán)物流管理部來(lái)協(xié)調(diào)相關(guān)部門(mén)，加快處理速度，滿(mǎn)足生產(chǎn)及銷(xiāo)售的需求。同時(shí)，A公司還加強(qiáng)各崗位人員的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，不斷提高專(zhuān)業(yè)技能與管理水平，A公司相信，有了A公司的有備而戰(zhàn)，必將為B企業(yè)的旺季銷(xiāo)售提供更安全、完善與快捷的物流服務(wù)。問(wèn)題：

1．A公司運(yùn)作管理模式有哪些特點(diǎn)？
2．簡(jiǎn)述第二方物流與第三方物流企業(yè)同貨主的關(guān)系有何不同？
3．案例中A公司與B企業(yè)物流部是怎樣分工合作的？
4．供應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)務(wù)流程模式設(shè)計(jì)應(yīng)以什么為中心？為什么？
5.問(wèn)答題某超市配送中心條碼解決方案 某超市股份有限公司是當(dāng)前國(guó)內(nèi)連鎖零售業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，總部設(shè)在上海，連鎖門(mén)店已經(jīng)擴(kuò)張到全國(guó)各個(gè)區(qū)域。某超市現(xiàn)有便利店、標(biāo)準(zhǔn)門(mén)店、大賣(mài)場(chǎng)三種業(yè)態(tài)的門(mén)店1000多家，多種資產(chǎn)結(jié)構(gòu)（自營(yíng)、加盟、合資合作）并存。建有兩個(gè)常溫配送中心和1個(gè)生鮮配送中心。 近年來(lái)，面對(duì)國(guó)際連鎖商業(yè)巨頭大舉進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)搶灘，該公司面向全國(guó)"跳躍式"地布點(diǎn)，規(guī)模擴(kuò)張明顯提速。目前，這家公司已發(fā)展到1900家門(mén)店，2002年平均每天開(kāi)出2.5家網(wǎng)點(diǎn)，2002年1-11月，銷(xiāo)售額同比增長(zhǎng)27.84%，利潤(rùn)總額同比增長(zhǎng)55.7%。 如今，在外資商業(yè)、民營(yíng)商業(yè)日益崛起，各種商業(yè)業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈的情況下，國(guó)有控股的該公司力克群雄，1999年和2000年的銷(xiāo)售額連續(xù)兩年位列中國(guó)零售業(yè)榜首；2001年，銷(xiāo)售規(guī)模再次刷新，突破140億元。 該公司積極與國(guó)際企業(yè)開(kāi)展合作，巧借外力運(yùn)作資本，先后吸納上實(shí)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有限公司、日本三菱商事株式會(huì)社等公司入股，將國(guó)有獨(dú)資公司改制為"內(nèi)外聯(lián)"控股的上海某超市有限公司，引進(jìn)資金8000多萬(wàn)元；以合資方式開(kāi)拓市郊及外省市市場(chǎng)，吸收跨地區(qū)、跨所有制的社會(huì)資本5500多萬(wàn)元。資本"瓶頸"一旦打開(kāi)，該公司如虎添翼，相繼收購(gòu)百家便利、東方超值、南京長(zhǎng)江超市、蘇州百匯、杭州金龍萬(wàn)家福等眾多連鎖企業(yè)，參與藥品零售、食品加工等相關(guān)業(yè)態(tài)，又吸納社會(huì)資本1.2億元，該公司有了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。 一、企業(yè)對(duì)信息化的需求 隨著企業(yè)資本"瓶頸"的打開(kāi)，該公司的擴(kuò)張速度日益加快。1996年后，該公司以平均每?jī)商煨麻_(kāi)1家門(mén)店的速度發(fā)展，到2001年年底，門(mén)店規(guī)模已達(dá)1225家，為全國(guó)之最，網(wǎng)絡(luò)覆蓋面上升到10個(gè)省80多個(gè)城市，整體效益可觀。但是由于該公司規(guī)模擴(kuò)張的提速，在傳統(tǒng)管理模式上很快暴露出不少深層次的矛盾和問(wèn)題，首當(dāng)其沖的就是傳統(tǒng)的物流已經(jīng)不能保證公司龐大的便利店銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)中商品的順暢流通。建立現(xiàn)代化物流系統(tǒng)，降低物流成本成為該公司便利店在競(jìng)爭(zhēng)中掌握先機(jī)的關(guān)鍵。 該公司成立之初，就擁有了統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送等現(xiàn)代連鎖商業(yè)的特征。但是與國(guó)際商業(yè)巨頭相比，形似而神不似。比如，從門(mén)店訂貨到總部配送完全靠手工操作，手續(xù)相當(dāng)繁復(fù)，效率低下。有位門(mén)店店長(zhǎng)說(shuō)，下大雨時(shí)雨傘賣(mài)得斷檔，當(dāng)及時(shí)發(fā)出訂貨單后，雨傘根本不會(huì)在半天內(nèi)送到，傘到了，雨早停了。放眼世界，沃爾瑪?shù)仁澜缟虡I(yè)巨頭已開(kāi)始用衛(wèi)星傳輸信息，跨國(guó)商品的調(diào)配就像在本地一樣迅捷。面對(duì)如此巨大的差異，該公司的企業(yè)決策層決定推進(jìn)信息化項(xiàng)目，融入現(xiàn)代商業(yè)新的革命浪潮。 該公司結(jié)合國(guó)際的先進(jìn)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，充分考慮集團(tuán)的實(shí)際情況，因地制宜，為便利店"量體裁衣"，設(shè)計(jì)了一套完整的解決方案，即利用現(xiàn)有的建筑物改建成物流中心，采用倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)整個(gè)配送中心的全計(jì)算機(jī)控制和管理，而在具體操作中實(shí)現(xiàn)半自動(dòng)化，以貨架形式來(lái)保管，以上海先達(dá)條碼技術(shù)有限公司提供的無(wú)線數(shù)據(jù)終端進(jìn)行實(shí)時(shí)物流操作，以自動(dòng)化流水線來(lái)輸送，以數(shù)字揀選系統(tǒng)來(lái)揀選。另外，在設(shè)備的選擇方面也采取進(jìn)口貨與國(guó)產(chǎn)貨合理搭配。這個(gè)方案既導(dǎo)入了先進(jìn)的物流理念，提升了物流管理水平，又兼顧了該公司便利店配送商品價(jià)值低、物流中心投資額有限的實(shí)際情況。在整個(gè)方案設(shè)計(jì)里，不求一步到位，不求設(shè)備的先進(jìn)性，而是力求使合理的投入得到較高的回報(bào)。 二、配送中心應(yīng)用信息化項(xiàng)目的作業(yè)流程 1．進(jìn)貨入庫(kù) 進(jìn)貨后，立即由WMS進(jìn)行登記處理，生成入庫(kù)指示單，同時(shí)發(fā)出是否能入庫(kù)的指示。如果倉(cāng)庫(kù)容量已滿(mǎn)，無(wú)法入庫(kù)時(shí)，系統(tǒng)將發(fā)出向附近倉(cāng)庫(kù)入庫(kù)的指示。接到系統(tǒng)發(fā)出的入庫(kù)指示后，工作人員將貨物堆放在空托盤(pán)上，并用手持終端對(duì)該托盤(pán)的號(hào)碼及進(jìn)貨品種、數(shù)量、保質(zhì)期等數(shù)據(jù)進(jìn)行進(jìn)貨登記輸入。 在入庫(kù)登記處理后，工作人員用手動(dòng)叉車(chē)將貨物搬運(yùn)至入庫(kù)品運(yùn)載裝置處。按下入庫(kù)開(kāi)始按鈕，入庫(kù)運(yùn)載裝置開(kāi)始上升，將貨物送上入庫(kù)輸送帶。在貨物傳輸過(guò)程中系統(tǒng)將對(duì)貨物進(jìn)行稱(chēng)重和檢測(cè)，如不符合要求（如超重、超長(zhǎng)、超寬等），系統(tǒng)將指示其退出；符合要求的貨物，方可輸送至運(yùn)載升降機(jī)。 根據(jù)輸送帶側(cè)面安裝的條碼閱讀器，對(duì)托盤(pán)條碼確認(rèn)，計(jì)算機(jī)將對(duì)托盤(pán)貨物的保管和輸送目的地發(fā)出指示。當(dāng)接到向第一層搬送指示的托盤(pán)在經(jīng)過(guò)升降機(jī)平臺(tái)時(shí)，不再需要上下搬運(yùn)，將直接從當(dāng)前位置經(jīng)過(guò)一層的入庫(kù)輸送帶自動(dòng)分配到一層入庫(kù)區(qū)等待入庫(kù)。接到向二層至四層搬送指示的托盤(pán)，將由托盤(pán)升降機(jī)自動(dòng)傳輸?shù)剿铇菍?。?dāng)升降機(jī)到達(dá)指定樓層后，由各層的入庫(kù)輸送帶自動(dòng)搬運(yùn)貨物到入庫(kù)區(qū)。 貨物在下平臺(tái)前，根據(jù)入庫(kù)輸送帶側(cè)面設(shè)置的條碼閱讀器，將托盤(pán)號(hào)碼輸入計(jì)算機(jī)，并根據(jù)該托盤(pán)情況，對(duì)照貨位情況，發(fā)出入庫(kù)指示，然后由叉車(chē)從輸送帶上取下托盤(pán)。叉車(chē)作業(yè)者根據(jù)手持終端指示的貨位號(hào)將托盤(pán)入庫(kù)，經(jīng)確認(rèn)后，在庫(kù)貨位數(shù)將進(jìn)行更新。 2．商品揀選 當(dāng)根據(jù)訂單進(jìn)行配貨時(shí)，倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)（WMS）會(huì)發(fā)出出庫(kù)指示，各層平臺(tái)上設(shè)置的激光打印機(jī)根據(jù)指示打印出貨單。在出庫(kù)單上，貨物根據(jù)揀選路徑依次打印。此時(shí)，系統(tǒng)中的商店號(hào)碼顯示器顯示出需要配送的商店號(hào)碼，數(shù)據(jù)顯示器顯示出需要揀選的數(shù)量，同時(shí)工作人員在空籠車(chē)上的塑料袋里插好出庫(kù)單，在黑板上寫(xiě)上樓層號(hào)和商店號(hào)，并將空籠車(chē)送到倉(cāng)庫(kù)。做好以上準(zhǔn)備后，方可進(jìn)行商品揀選工作。 工作人員在確認(rèn)籠車(chē)在黑板上記載的商店號(hào)碼與商店號(hào)碼顯示器顯示的相一致后，開(kāi)始進(jìn)行揀選工作。根據(jù)貨位上數(shù)碼顯示器顯示揀選的數(shù)量，依次進(jìn)行揀選。數(shù)碼顯示器配備的指示燈可以顯示三種不同顏色，分別對(duì)應(yīng)箱、包、件三種不同的揀選單位，以滿(mǎn)足各種揀選需求。當(dāng)揀選作業(yè)結(jié)束后，按"完了"按鈕。 各平臺(tái)倉(cāng)庫(kù)分成17個(gè)揀選區(qū)域，區(qū)域內(nèi)揀選結(jié)束后，區(qū)域揀選"完了"指示燈會(huì)自動(dòng)閃亮，工作人員再按下區(qū)域揀選"完了"按鈕，便可繼續(xù)進(jìn)行下一個(gè)區(qū)域的揀選工作。當(dāng)各個(gè)區(qū)域內(nèi)所有揀選處理結(jié)束后，系統(tǒng)將自動(dòng)顯示出下一個(gè)商店的揀選數(shù)據(jù)。 3．籠車(chē)出庫(kù) 當(dāng)全部區(qū)域揀選結(jié)束后，裝有商品的籠車(chē)由籠車(chē)升降機(jī)送至一層。工作人員將不同商店分散在多臺(tái)籠車(chē)上的商品歸總分類(lèi)，附上交貨單，依照送貨平臺(tái)上顯示器顯示的商店號(hào)碼將籠車(chē)送到等待中對(duì)應(yīng)的運(yùn)輸車(chē)輛上。計(jì)算機(jī)配車(chē)系統(tǒng)將根據(jù)門(mén)店遠(yuǎn)近，合理安排配車(chē)路線。 4．托盤(pán)回收 出貨完成后，工作人員將空托盤(pán)堆放在各層的空托盤(pán)平臺(tái)返回輸送帶上，然后由垂直升降機(jī)將空托盤(pán)傳送至第一層，并由第一層進(jìn)貨區(qū)域的空托盤(pán)自動(dòng)收集機(jī)收集起來(lái)，隨后送到進(jìn)貨區(qū)域的平臺(tái)上堆放整齊。 三、信息化項(xiàng)目的實(shí)施為企業(yè)帶來(lái)了很大的生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益 該公司充分運(yùn)用信息化技術(shù)在上海建成了第一個(gè)大型智能化物流配送中心，第一個(gè)現(xiàn)代化生鮮加工配送中心，一上就是兩個(gè)，總面積達(dá)56713m2，條碼、掃描儀、鏟車(chē)、計(jì)算機(jī)房、門(mén)店的計(jì)算機(jī)……組成了現(xiàn)代化信息物流系統(tǒng)，在具體的實(shí)際運(yùn)作中收到了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。例如，百貨類(lèi)配送，從門(mén)店發(fā)出要貨指令到配貨作業(yè)完畢，以前要4h以上，現(xiàn)在只要40min。生鮮類(lèi)配送更加講究效率，門(mén)店從網(wǎng)上發(fā)出要貨指令后，配送中心會(huì)根據(jù)每個(gè)門(mén)店的要貨時(shí)間和地點(diǎn)遠(yuǎn)近，自動(dòng)安排生產(chǎn)次序，自動(dòng)加工，自動(dòng)包裝。以一盒肉糜為例，從原料投入到包裝完畢，整個(gè)過(guò)程不超過(guò)20min。據(jù)了解，該公司目前的配送費(fèi)率比海爾還低2.5個(gè)百分點(diǎn)。 原來(lái)為集團(tuán)便利門(mén)店配送的配送中心，場(chǎng)地狹小，科技含量低，人力資源浪費(fèi)。每天的拆零商品在1萬(wàn)箱左右，單店商品拆零配置時(shí)間約需4min，人工分揀的拆零差錯(cuò)率達(dá)0.6%，而且每天只能配送200多家門(mén)店。 集團(tuán)便利配送中心建成后，以其高效率、低差錯(cuò)率和人性化設(shè)計(jì)受到各界的好評(píng)。物流中心所有操作均由計(jì)算機(jī)中心的WPS管理，將庫(kù)存信息與公司ERP系統(tǒng)連接，使采購(gòu)、發(fā)貨有據(jù)可依。新物流中心庫(kù)存商品可達(dá)10萬(wàn)箱，每天拆零商品達(dá)3萬(wàn)箱，商品周轉(zhuǎn)期從原來(lái)的14天縮短到3.5天，庫(kù)存積壓資金大幅降低。采用DPS方式取代人工揀選，使差錯(cuò)率減少到萬(wàn)分之一，配送時(shí)間從4min/店壓縮到1.5min/店，每天可配送400多家門(mén)店，配送準(zhǔn)確率、門(mén)店滿(mǎn)意度等有了大幅提升，同時(shí)降低了物流成本在整個(gè)銷(xiāo)售額中所占的比例，從而為集團(tuán)的便利店業(yè)態(tài)的良好穩(wěn)定發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 四、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步提高信息化建設(shè) 通過(guò)對(duì)信息化技術(shù)的初步實(shí)施，該公司在應(yīng)用信息化管理的進(jìn)程中上了一個(gè)新的臺(tái)階。硬件設(shè)施的更新、應(yīng)用軟件的完善，使企業(yè)的日常工作信息化程度有了較大發(fā)展，極大提高了工作效率和經(jīng)濟(jì)效益。在企業(yè)進(jìn)行信息化工程建設(shè)的過(guò)程中，認(rèn)識(shí)到信息化建設(shè)必須得到各方面的支持，首先是上級(jí)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和扶持，這樣才能保證信息化建設(shè)目標(biāo)的準(zhǔn)確性；其次是加強(qiáng)本企業(yè)各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)信息化建設(shè)的認(rèn)識(shí)，通過(guò)實(shí)際應(yīng)用，使各級(jí)部門(mén)認(rèn)識(shí)到通過(guò)信息化改造，對(duì)提高企業(yè)的創(chuàng)新能力、推動(dòng)企業(yè)的技術(shù)與經(jīng)濟(jì)發(fā)展會(huì)起到巨大的作用。 通過(guò)企業(yè)信息化工程的實(shí)施，使企業(yè)的管理工作更上了一個(gè)檔次，提高了商品入庫(kù)、商品配送和銷(xiāo)售的效率，拓展了產(chǎn)品的銷(xiāo)售渠道，鍛煉了各級(jí)管理人員。該公司通過(guò)信息化工作的初步實(shí)施，促進(jìn)了企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)展和工作效率的大大提高。該公司在初步應(yīng)用信息化技術(shù)的基礎(chǔ)上，將進(jìn)一步加強(qiáng)信息化工程建設(shè)。 該公司在物流配送信息化管理的實(shí)施運(yùn)作進(jìn)入到成熟階段后，又進(jìn)一步順勢(shì)引進(jìn)供應(yīng)鏈管理信息化。在供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中，總部可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)即時(shí)了解各門(mén)店的銷(xiāo)售情況；供應(yīng)商可以通過(guò)某網(wǎng)絡(luò)輕松地看到自己商品的銷(xiāo)售、庫(kù)存與周轉(zhuǎn)，以便及時(shí)組織貨源；門(mén)店實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上要貨，所有賬目自動(dòng)生成，減輕了手工記賬等工作的勞動(dòng)強(qiáng)度。實(shí)施供應(yīng)鏈管理，使該公司的總成本下降了10%；供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)生產(chǎn)效率提高10%以上。此外，該公司還推出了電子商務(wù)--OK網(wǎng)，將實(shí)體商業(yè)網(wǎng)絡(luò)與虛擬商業(yè)網(wǎng)絡(luò)結(jié)合起來(lái)。目前，網(wǎng)上注冊(cè)的會(huì)員達(dá)24193人，電話(huà)注冊(cè)會(huì)員29998人，去年的營(yíng)業(yè)收入達(dá)8689.2萬(wàn)元，已進(jìn)入盈利階段。 某超市將借鑒過(guò)去在信息化建設(shè)中的成功經(jīng)驗(yàn)，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上繼續(xù)加大科技投入，進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)的信息化科學(xué)管理規(guī)范，使公司在新的國(guó)際化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷做大、做強(qiáng)，力爭(zhēng)躋身于國(guó)際零售業(yè)強(qiáng)林之中。 問(wèn)題：

1．該公司市配送中心的配送解決方案有何特點(diǎn)？
2．該公司是如何實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)總體規(guī)劃的？
3．簡(jiǎn)述該公司的供應(yīng)鏈管理信息化的做法與成效。
4．簡(jiǎn)述連續(xù)補(bǔ)充庫(kù)存CRP的原理。

最新試題

1．該公司市配送中心的配送解決方案有何特點(diǎn)？2．該公司是如何實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)總體規(guī)劃的？3．簡(jiǎn)述該公司的供應(yīng)鏈管理信息化的做法與成效。4．簡(jiǎn)述連續(xù)補(bǔ)充庫(kù)存CRP的原理。

題型：?jiǎn)柎痤}

某公司欲將產(chǎn)品從坐落于位置A的工廠運(yùn)往坐落于位置B的公司自有倉(cāng)庫(kù)，年運(yùn)量D為700000件，每件產(chǎn)品的價(jià)格C為30元，每年的存貨成本I為產(chǎn)品價(jià)格的30%，各種運(yùn)輸服務(wù)的有關(guān)參數(shù)見(jiàn)表4-8。在途運(yùn)輸?shù)哪甏尕洺杀緸镮CDT/365，兩端儲(chǔ)存點(diǎn)的存貨成本各為ICQ/2，但其中的C值有差別，工廠儲(chǔ)存點(diǎn)的C值為產(chǎn)品的價(jià)格，購(gòu)買(mǎi)者儲(chǔ)存點(diǎn)的C值為產(chǎn)品價(jià)格與運(yùn)費(fèi)之和。存貨量的調(diào)整系數(shù)依次為：鐵路運(yùn)輸為1，馱背運(yùn)輸為0．93，卡車(chē)運(yùn)輸為0．84，航空運(yùn)輸為0.80。試分析：1．決定運(yùn)輸方式，應(yīng)考慮哪些因素。2．論述運(yùn)輸方式選擇的依據(jù)。

題型：?jiǎn)柎痤}

1．A公司針對(duì)噴墨打印機(jī)客戶(hù)的當(dāng)?shù)鼗枨蠖捎玫纳a(chǎn)方式是什么生產(chǎn)方式？請(qǐng)解釋一下這種生產(chǎn)方式。2．A公司為什么采用按庫(kù)存制造的模式來(lái)運(yùn)營(yíng)配送中心，而噴墨打印機(jī)的制造用拉動(dòng)生產(chǎn)？3．為什么A公司的管理層堅(jiān)持在工廠里最好沒(méi)有在制品？4．對(duì)于A公司噴墨打印機(jī)供應(yīng)鏈面臨的三個(gè)不確定因素，請(qǐng)?zhí)岢鰧?duì)策意見(jiàn)。

題型：?jiǎn)柎痤}

某電子產(chǎn)品廠商每年采購(gòu)電熱圈50000箱，每批量訂貨費(fèi)用4000元，經(jīng)測(cè)算儲(chǔ)存費(fèi)用占每箱電熱圈價(jià)款的20%，采購(gòu)批量區(qū)間與價(jià)格見(jiàn)表4-3。求經(jīng)濟(jì)訂貨批量及總庫(kù)存成本。

題型：?jiǎn)柎痤}

1．為什么A企業(yè)認(rèn)為倉(cāng)庫(kù)分銷(xiāo)商在該供應(yīng)鏈中具有關(guān)鍵的作用？2．A企業(yè)應(yīng)如何與倉(cāng)庫(kù)分銷(xiāo)商建立新的供應(yīng)鏈關(guān)系？3．目前，在物流行業(yè)中普遍存在著價(jià)格戰(zhàn)。從本案可以得到哪些啟示呢？

題型：?jiǎn)柎痤}

某公司貨運(yùn)部根據(jù)過(guò)去幾年的統(tǒng)計(jì)分析，確定單位變動(dòng)成本為150元／千噸千米，固定成本總額為440000元，公司的營(yíng)業(yè)稅率為3%，預(yù)計(jì)某年1月份貨物周轉(zhuǎn)量為8000千噸千米，單位運(yùn)價(jià)為200元／千噸千米，請(qǐng)計(jì)算：（1）該貨運(yùn)部1月份的保本運(yùn)輸量。（2）如果該貨運(yùn)部1月份實(shí)際完成的運(yùn)輸量與計(jì)劃數(shù)相同，計(jì)算1月份財(cái)務(wù)結(jié)算數(shù)字。（3）設(shè)該貨運(yùn)部2月份的變動(dòng)成本、運(yùn)價(jià)以及營(yíng)業(yè)稅率均不變，計(jì)算其需要完成多少運(yùn)輸量才可以達(dá)到當(dāng)月利潤(rùn)44000元的目標(biāo)。

題型：?jiǎn)柎痤}

有一配送中心B。分別用12輛汽車(chē)（其中4噸車(chē)8輛、6噸車(chē)4輛）向12個(gè)用戶(hù)送貨，各點(diǎn)之間的運(yùn)輸里程（單位：千米）和各用戶(hù)的需求量Bj見(jiàn)表4-6。該方案的運(yùn)輸距離為728千米。現(xiàn)有關(guān)業(yè)務(wù)人員對(duì)該方案進(jìn)行了分析，認(rèn)為此方案存在著配送路線不合理、車(chē)輛使用效率不高等問(wèn)題。請(qǐng)你以配送專(zhuān)業(yè)人員的身份，運(yùn)用節(jié)約法，重新制定配送路線，并計(jì)算新方案的運(yùn)輸公里數(shù)。

題型：?jiǎn)柎痤}

某公司擬建一爆竹加工廠，有三處待選場(chǎng)址A、B、C，重要經(jīng)濟(jì)因素成本見(jiàn)表4-11，非經(jīng)濟(jì)因素主要考慮政策法規(guī)、氣候因素和安全因素。就政策而言，A地最寬松，B地次之，C地最次；就氣候而言，A地、B地相當(dāng)，C地次之；就安全性而言，C地最好，A地最差。三種非經(jīng)濟(jì)因素比較見(jiàn)表4-12、表413和表4-14。據(jù)專(zhuān)家評(píng)估，三種非經(jīng)濟(jì)因素比重為0.5、0.4和0.1。要求用層次分析法確定最佳場(chǎng)址。并說(shuō)明：1．設(shè)施選址的意義及主要程序。2．影響場(chǎng)址選擇的主要經(jīng)濟(jì)因素和非經(jīng)濟(jì)因素。

題型：?jiǎn)柎痤}

有一加工車(chē)間，要安排4臺(tái)機(jī)床（記為A、B、C、D），使運(yùn)輸量（物流量×距離）最小，現(xiàn)已知機(jī)床間的物流量V及場(chǎng)址（記為1、2、3、4），距離D，見(jiàn)表4-9。請(qǐng)根據(jù)大物流-短距離布置原則，求得機(jī)床最佳平面位置。

題型：?jiǎn)柎痤}

某企業(yè)針對(duì)其采購(gòu)的某種物資對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考評(píng)，假定提供此種物資的供應(yīng)商有四家，分別是A、B、C、D，有關(guān)供應(yīng)商的統(tǒng)計(jì)資料數(shù)據(jù)（在一定時(shí)間內(nèi)）見(jiàn)表4-1。企業(yè)按照以下比例來(lái)評(píng)價(jià)供應(yīng)商：產(chǎn)品質(zhì)量占40分，價(jià)格占30分，合同完成率占30分。假定得分在90～100分者為優(yōu)秀供應(yīng)商，得分在70～89分者為合格供應(yīng)商，得分在60～69分者為輔助供應(yīng)商，得分在59分以下者為不合格供應(yīng)商。請(qǐng)根據(jù)以上資料，計(jì)算各供應(yīng)商的綜合得分。

題型：?jiǎn)柎痤}