問答題

某電子產(chǎn)品廠商每年采購電熱圈50000箱，每批量訂貨費用4000元，經(jīng)測算儲存費用占每箱電熱圈價款的20%，采購批量區(qū)間與價格見表4-3。求經(jīng)濟訂貨批量及總庫存成本。


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2.問答題某掛車制造公司占地200畝，生產(chǎn)廠區(qū)面積3萬平方米，員工800余人，擁有綜合車間、特種車輛車間、噴漆車間、機修車間四個主要生產(chǎn)車間。主要生產(chǎn)制造運輸汽車的車斗，即半掛車、全掛車，還有少量的特種車，年產(chǎn)各類掛車6000余輛。公司最初是從生產(chǎn)拖拉機車斗開始的，規(guī)模很小，當(dāng)時只有十幾個工人，一個小車間。經(jīng)過十多年的滾動發(fā)展，車間不斷新建、擴建，人員不斷增加，設(shè)備逐漸購置，發(fā)展成目前的規(guī)模。由于缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，工廠布局和車間布置很不合理，例如，生產(chǎn)半掛車、全掛車為主的綜合車間，經(jīng)過多次擴建，從原來只有一跨30m寬，擴建成現(xiàn)在的三跨78m寬。雖然車間只生產(chǎn)工藝非常相近的半掛車和全掛車，而且產(chǎn)量較大，卻沒有按照生產(chǎn)掛車的工藝流程來布置，而是將同類型設(shè)備安放在一起，原材料、半成品和在制品亂堆亂放，既沒有固定地點也沒有數(shù)量限制，上道工序完成的在制品往往需要經(jīng)過幾個不相干的作業(yè)區(qū)域才能運送到下道工序，運輸距離長，無論大小件都采用行車運輸，運輸手段單一。由于行車數(shù)量有限，加之生產(chǎn)物流方向零亂，行車相互干擾，貨物吊運過程中的等待時間平均占運輸時間的80%以上，運輸效率很低，無法滿足生產(chǎn)需要，由此造成許多工序經(jīng)常性停工待料，生產(chǎn)效率低下。為此，公司決定對生產(chǎn)車間進行重新規(guī)劃布置，優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)物流。問題：

1．該公司在生產(chǎn)物流方面存在哪些問題？
2．該公司在生產(chǎn)物流系統(tǒng)的設(shè)計方面違反了哪些原則？
3．公司的綜合車間應(yīng)該按照什么原則來布置才比較合理？為什么？
4．請給公司提示設(shè)施布置時要考慮的內(nèi)容。
3.問答題企業(yè)應(yīng)用供應(yīng)鏈價值戰(zhàn)略A企業(yè)是汽車零部件銷售商，它在供應(yīng)鏈中通過倉庫分銷商擁有分銷網(wǎng)絡(luò)為汽車維修店提供汽車零部件。在這個銷售渠道中，A企業(yè)擁有大約30%的份額。它與另外兩家競爭者擁有的市場份額大致相同，剩下的10%則被一些小競爭者分割。在該供應(yīng)鏈中，產(chǎn)品最終會被維修人員安裝到汽車上。因此，在這個過程中沒有品牌認(rèn)可。汽車的主人只是想把汽車修好，很少關(guān)心產(chǎn)品使用的是哪個品牌。事實上，市場研究人員經(jīng)常使用客戶價值需求圖來識別客戶的價值，他們發(fā)現(xiàn)汽車所有者對產(chǎn)品的品牌知道甚少。他們只對以下三件事比較關(guān)心：一是他們需要在修車的當(dāng)天就能把自己的車取回；二是他們需要把車修好，只要他們還擁有著汽車，就不希望替換的零件再一次壞掉；三是他們對產(chǎn)品的價格很敏感。這也使得維修人員主要關(guān)心以下三件事：一是需要在24小時內(nèi)從倉庫分銷商那里得到預(yù)訂的零件，使他們能安排好修車的時間；二是他們非常關(guān)心零件質(zhì)量；三是零件的價格越低，他們的利潤也就越大。因此，A企業(yè)面對著越來越大的競爭，服務(wù)價格則越來越低。從以消費者為中心的角度對供應(yīng)鏈中的兩類客戶的分析結(jié)果，使得A企業(yè)將自己的企業(yè)描述為"日用品企業(yè)"。在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)提升方面，各個競爭者之間并沒有什么區(qū)別，所以最基本的競爭就是價格。然而，因為主要競爭者之間有相似的生產(chǎn)過程、相同的供應(yīng)商、相同的供應(yīng)鏈（有著相同的供應(yīng)運輸系統(tǒng)將產(chǎn)品送到工廠，相同的批發(fā)商將產(chǎn)品送到維修人員手中），所以他們的成本基本相同，任何價格的下調(diào)馬上就會在競爭中得到反應(yīng)，這樣，整體的銷售量并不會改變，而利潤將會減少。換句話說，在相同競爭實力的企業(yè)之間，當(dāng)出現(xiàn)供不應(yīng)求的現(xiàn)象時，A企業(yè)會面臨著一條典型的利潤侵蝕曲線--"有折點的需求曲線"。如果有任何競爭者提高價格，其市場是不會隨之而提高價格的，結(jié)果其就會失去市場份額。但如果有任何競爭者降低價格，市場則會選擇新的價格，這樣，所有競爭者保持相同的市場份額，但卻降低了利潤空間。后來，A企業(yè)的新CEO認(rèn)識到，應(yīng)將企業(yè)原來的"汽車零部件市場的產(chǎn)品生產(chǎn)商"的總體觀點轉(zhuǎn)變成"汽車零部件市場的分銷商或市場商人"。換句話說，他認(rèn)為企業(yè)的主要精力不應(yīng)該集中在產(chǎn)品上，而應(yīng)該是怎樣讓產(chǎn)品到達(dá)客戶手中。在本案例中，A企業(yè)的這種從以競爭者為中心到以消費者為中心的巨大轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)了企業(yè)真正意義上的商品生產(chǎn)。這種方法其實讓企業(yè)的客戶看不到產(chǎn)品在質(zhì)量和特征上區(qū)別，但是這種提高的過程也很大程度上被供應(yīng)鏈成員所忽視。然而這并不意味著A企業(yè)不能在市場上提供一些與眾不同的服務(wù)。也就是說，A企業(yè)已經(jīng)意識到：有了商業(yè)產(chǎn)品并不意味著就有了商業(yè)貿(mào)易，在供應(yīng)鏈中隨產(chǎn)品消費總會有相應(yīng)的服務(wù)，這些服務(wù)就可能讓相關(guān)客戶意識到企業(yè)的差別。供應(yīng)鏈管理的"區(qū)分客戶類型"強調(diào)：隨產(chǎn)品一起提供的物流服務(wù)是區(qū)別于其他競爭者的關(guān)鍵因素。一旦A企業(yè)完成了整條供應(yīng)鏈的分析，他們就會意識到這一點。既然所有競爭者有完全相同的供應(yīng)商和相同的生產(chǎn)過程，那么上游供應(yīng)鏈成員注定了不會帶來競爭優(yōu)勢。相同地，集中在汽車所有者和汽車維修人員身上的市場調(diào)查也基本上很少能找到在競爭中取得差別的方法。但是，A企業(yè)的主管發(fā)現(xiàn)了倉庫分銷商是取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，也就是說，倉庫分銷商是A企業(yè)在供應(yīng)鏈中的關(guān)鍵步驟。問題：

1．為什么A企業(yè)認(rèn)為倉庫分銷商在該供應(yīng)鏈中具有關(guān)鍵的作用？
2．A企業(yè)應(yīng)如何與倉庫分銷商建立新的供應(yīng)鏈關(guān)系？
3．目前，在物流行業(yè)中普遍存在著價格戰(zhàn)。從本案可以得到哪些啟示呢？
4.問答題A公司為提升供應(yīng)鏈運作效率，采取的方法是由供應(yīng)商管理銷售點庫存來將供應(yīng)鏈流程縮短，也就是所有的銷售與庫存資料直接進入供應(yīng)商的系統(tǒng)，供應(yīng)商可在第一時間內(nèi)作出補貨決定，并立即將貨品配送到各銷售點或零售商發(fā)貨倉庫。A公司的持續(xù)補給計劃CRP始于顧客分銷中心的商店，通過電子數(shù)據(jù)交換轉(zhuǎn)來的訂單，再加上公司現(xiàn)有的庫存和已收到的訂單。A公司收集到這些訂單后，參照企業(yè)手頭的庫存，以電子直通傳遞需求的形式傳至公司的各顧客總部所在地，使公司能夠確立最佳的再訂貨數(shù)量；接著，A公司對舉行的促銷和特價活動進行總體分析和調(diào)整；各顧客服務(wù)總部把實際訂單返回到各分銷中心，最后再送到公司總部。A公司把具體到廠的訂單下達(dá)給各加工點生產(chǎn)，待生產(chǎn)完所需貨品后，公司即指定專門的承運商，按預(yù)定的安排將補充貨品送抵各顧客分銷中心。在此系統(tǒng)中，A公司把各分銷中心的庫存保持在非常低的水平，依靠公司各工廠靈活的生產(chǎn)系統(tǒng)，滿足商店的大部分需求，從而把庫存降至最低限度。采用持續(xù)補給計劃后，即使顧客還沒生成訂單，A公司就已從收集到的銷售點交易數(shù)據(jù)中知道該給顧客運什么貨。在持續(xù)補給計劃中，由于新系統(tǒng)開支的節(jié)省、脫銷現(xiàn)象的減少、新貨上架速度的提高和包裝破損率的降低；A公司和參與持續(xù)補給流程的經(jīng)銷商可為顧客提供更低的售價。A公司和某商業(yè)公司通過對打折信息的共享，雙方對變動的銷售數(shù)據(jù)提出了更加準(zhǔn)確的圖形，避免了將產(chǎn)品放在貨架上卻沒有足夠庫存的尷尬。為了減少庫存費用、加速資金周轉(zhuǎn)，A公司又開發(fā)了一項新技術(shù)，使貨物離開貨架時，產(chǎn)品信息已經(jīng)進入數(shù)據(jù)庫，可以更早、更頻繁地獲取銷售數(shù)據(jù)。其運作程序如下：A公司的產(chǎn)品包裝物上貼上小芯片，當(dāng)顧客拿起產(chǎn)品（如牙膏）時，一條信息將會傳遞到存儲貨架；如果顧客放回產(chǎn)品，信息同樣會被記錄下來。貨架傳送給計算機每次交易信息，同時追蹤到顧客拿取A公司產(chǎn)品的次數(shù)，之后將數(shù)據(jù)傳送給A公司。根據(jù)從貨架上拿走的產(chǎn)品，可以調(diào)整生產(chǎn)和分銷計劃。作為消費品市場主力軍的A公司，取得數(shù)據(jù)的速度比一般廠商快許多，但目前，為在一線零售商收款臺前通過條碼掃描獲得信息仍要等上4天。通過把時間縮短到小時，A公司相信能將產(chǎn)品銷售工作做得更好。當(dāng)然，該技術(shù)的應(yīng)用成本相對較大，每個儲存貨架的電路板是10美元，每個包裝物上的芯片為5美分。盡管不太樂觀，且受到未來更先進技術(shù)的威脅，但都表達(dá)了公司致力于改善供應(yīng)鏈的決心與努力。許多企業(yè)在不斷尋求供應(yīng)系統(tǒng)的改善，但只有少數(shù)企業(yè)著眼于整個供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。那些尋求改進供應(yīng)系統(tǒng)的企業(yè)，不應(yīng)忽視同供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中相關(guān)的所有企業(yè)建立伙伴關(guān)系的重要性，因為它們都影響企業(yè)改進供應(yīng)鏈的最終結(jié)果。建立無失誤、低成本、低庫存的供應(yīng)系統(tǒng)，以全面滿足最終消費者的需求。問題：

1．供應(yīng)商管理庫存是將庫存從供應(yīng)鏈上一個環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到另外一個環(huán)節(jié)，對降低整個供應(yīng)鏈的庫存并無幫助，這樣理解對嗎？
2．在實施供應(yīng)商管理庫存時信息技術(shù)有什么作用？
3．A公司采用什么方法加快獲取信息的速度？
4．供應(yīng)商管理庫存在實施過程中應(yīng)遵循哪些原則？
5.問答題A公司生產(chǎn)臺式噴墨打印機，其溫哥華工廠在制造工藝中有兩個關(guān)鍵階段：一是打印機電路板的安裝和測試；二是總裝和測試。前者包括電子部件，如應(yīng)用程序?qū)Ｓ玫募呻娐贰⒅蛔x內(nèi)存、制造邏輯板塊的打印電路板原料、打印機使用的打印頭驅(qū)動板等的安裝和測試；后者包括其他部件的總裝，如發(fā)動機、電纜、塑料底盤、鍵盤、外殼、齒輪和打印電路裝配，制造出一個可以使用的打印機，并對打印機進行最終測試。這兩個階段需要的部件從A公司的其他分部以及全世界范圍的外部供應(yīng)商處采購。在歐洲銷售的臺式噴墨打印機，需要對打印機實現(xiàn)定制，以滿足當(dāng)?shù)貒艺Z言和動力供應(yīng)的要求，這個過程稱之為當(dāng)?shù)鼗?。具體地講，臺式噴墨打印機在不同國家的當(dāng)?shù)鼗?，包括安裝正確的動力供應(yīng)模塊，這反映了要求有正確的電壓（110V或220V）和電源終端（插座），把其與可運行的打印機和一個使用恰當(dāng)語言的書寫模塊組合起來。為此，溫哥華工廠將半成品分別送往全球的三個配送中心，在配送中心完成當(dāng)?shù)鼗?。在溫哥華，部件和原材料的庫存維持在可以滿足生產(chǎn)需求水平上，否則，在兩個關(guān)鍵階段間就沒有緩沖庫存。但管理層仍然堅持在工廠里最好沒有在制品。從打印電路板安裝到總裝的整個生產(chǎn)周期大約是一周，從溫哥華運送到坐落在加州圣瓊斯的美國配送中心的時間大約是一天，而送到亞洲和歐洲要4至5周。到亞洲和歐洲的運輸時間很長，這主要是由于海運需要清關(guān)，在海關(guān)報關(guān)處還要交關(guān)稅。打印機行業(yè)競爭很激烈，A公司計算機產(chǎn)品的用戶（中間商）希望保持盡量少的庫存，但是保持一定水平的最終用戶可獲得性，對他們而言也是很重要的。因此，A公司面臨越來越大的壓力，作為制造商，它要在配送中心為中間商提供高水平的可獲得性，相應(yīng)地，管理層決定以一種按庫存制造的模式來運營配送中心，從而向中間商提供高水平的可獲得性。這三個配送中心設(shè)置了目標(biāo)庫存水平，該庫存水平等于預(yù)測銷售量加上一定的安全庫存水平。與配送相反，臺式噴墨打印機的制造是用拉動模式組織的，生產(chǎn)計劃按周設(shè)置，適時補充配送中心，維持目標(biāo)庫存水平。為了確保可獲得性，對進入工廠的物料設(shè)置安全庫存。影響供應(yīng)鏈的不確定因素主要有三個來源：物料的交貨情況（出貨晚，零件出錯等）、內(nèi)部流程（流程產(chǎn)量和機器停工時間）以及需求。前兩種不確定因素導(dǎo)致制造商提前期變化以致延遲補充配送中心的庫存，需求不確定性導(dǎo)致庫存增加或訂單積壓，由于完工的打印機是從溫哥華用船運送出的，亞洲和歐洲配送中心的運輸提前期很長，結(jié)果導(dǎo)致配送中心對不同產(chǎn)品類型的需求變動反應(yīng)十分有限。為了確保用戶較高的可獲得性，歐洲和亞洲配送中心不得不維持很高水平的安全庫存。對于北美配送中心而言，情況則簡單多了，由于大多數(shù)需求是美國版的臺式噴墨打印機，有關(guān)當(dāng)?shù)鼗淖儎雍苄?。問題：

1．A公司針對噴墨打印機客戶的當(dāng)?shù)鼗枨蠖捎玫纳a(chǎn)方式是什么生產(chǎn)方式？請解釋一下這種生產(chǎn)方式。
2．A公司為什么采用按庫存制造的模式來運營配送中心，而噴墨打印機的制造用拉動生產(chǎn)？
3．為什么A公司的管理層堅持在工廠里最好沒有在制品？
4．對于A公司噴墨打印機供應(yīng)鏈面臨的三個不確定因素，請?zhí)岢鰧Σ咭庖姟?/p>

6.問答題某公司是一家生產(chǎn)和銷售電子產(chǎn)品的跨國公司。目前，該公司生產(chǎn)的產(chǎn)品向三個銷售區(qū)域（A、B、C）供貨，該企業(yè)的銷售系統(tǒng)要求在貨物發(fā)送到各用戶之前先將產(chǎn)品運往該企業(yè)為三個銷售區(qū)配置的3個配送中心，為保證各種產(chǎn)品的供貨讓用戶滿意，公司采用接近用戶的方法配置配送分中心7個（其中配送中心A對應(yīng)一個配送分中心，配送中心B對應(yīng)2個配送分中心，配進中心C對應(yīng)4個配送分中心），由配送中心根據(jù)各銷售區(qū)內(nèi)的需求情況將產(chǎn)品運往各配送分中心，然后，配送分中心根據(jù)用戶需要實行配送。對于銷售區(qū)域A、B來說，由于靠近生產(chǎn)工廠，運輸提前期較短（兩周）、產(chǎn)品本地化的變動很小，所以現(xiàn)有物流系統(tǒng)問題不大。對于銷售區(qū)域C，有兩個問題。問題一：由于遠(yuǎn)離制造廠，完工的產(chǎn)品是從工廠用船運送到配送中心的，配送中心的運輸提前期很長（5周），結(jié)果導(dǎo)致配送中心對不同產(chǎn)品的需求變動反應(yīng)十分有限，加之需求的不確定性，產(chǎn)品本地化的變動大，為了確保用戶可獲得性高（公司的目標(biāo)是98%），配送中心不得不維持很高水平安全庫存。問題二：由于配送中心庫存量大，集中管理易產(chǎn)生產(chǎn)品管理混亂，加之與用戶的信息溝通不暢，為保證供貨，便于配送中心的管理，又接近用戶配置4個配送分中心，既導(dǎo)致了配送成本的上升（配送規(guī)模效益差），又進一步增加了庫存。問題：針對銷售區(qū)域C的物流問題，根據(jù)你已掌握的物流知識，請回答以下問題：

1．可以采取哪些措施解決問題一？說明理由或前提條件。
2．對于問題二，該公司采用了合并配送分中心的辦法，請問合并配送分中心這種策略可能會增加哪些效益和費用，該措施應(yīng)用的前提條件是什么？
3．說明銷售區(qū)C存在的主要問題。
7.問答題A物流公司的組建和運行模式廣州A物流有限公司是一家第三方物流公司，是由中國遠(yuǎn)洋物流公司、遠(yuǎn)洋網(wǎng)絡(luò)有限公司、無錫小天鵝股份有限公司和廣州經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)建設(shè)創(chuàng)業(yè)投資有限公司共同投資組建的。作為第三方物流的代表，也作為全國首家家電企業(yè)聯(lián)合物流平臺，A公司被專業(yè)機構(gòu)評估為國內(nèi)最有潛力的物流公司之一。A公司現(xiàn)有員工70多人，總部設(shè)在廣州，在順德設(shè)立了分公司，在無錫設(shè)立了辦事處，主要負(fù)責(zé)B企業(yè)及小天鵝的物流業(yè)務(wù)。A公司的目標(biāo)是：通過三年時間的努力，使A物流有限公司在全國建立起一個功能完善、服務(wù)周到；領(lǐng)先同行的家電物流平臺，成為家電領(lǐng)域全供應(yīng)鏈范圍的物流服務(wù)商。目前，A公司主要以股東的物流業(yè)務(wù)作為主要業(yè)務(wù)來源，它將集中各股東的物流資源，利用先進的管理方法和信息技術(shù)，達(dá)到流程的優(yōu)化，進而節(jié)省客戶的總體物流成本和提高物流服務(wù)的水平。隨著公司的發(fā)展與成熟，還將逐步引入其他家電企業(yè)。A公司總經(jīng)理在談到他對第三方物流的理解時說，物流是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的重要組成部分，無論是制造業(yè)還是流通業(yè)，為完成商品的生產(chǎn)和銷售，都必須有與之相關(guān)的物流活動。第三方物流是站在貨主的立場上，經(jīng)營貨主企業(yè)的物流合理化為設(shè)計物流系統(tǒng)運營的目標(biāo)。第三方物流企業(yè)的優(yōu)勢在于可以對社會物流資源進行整合，具體的作業(yè)活動除使用自有資源外，可以再采取對外委托的方式由專業(yè)的運輸、倉儲企業(yè)等去完成，使貨主企業(yè)的物流活動達(dá)到專業(yè)化和社會化。第三方物流企業(yè)同貨主企業(yè)的關(guān)系是密切的、長期的合作關(guān)系，這與只是受貨主委托從事簡單的運輸、保管作業(yè)活動是截然不同的。總的來說，通過第三方物流企業(yè)提供的物流服務(wù)，有助于促進貨主企業(yè)的物流效率和物流合理化。B企業(yè)本身有自己的物流管理部，那么，B企業(yè)把業(yè)務(wù)交給A公司來做有什么益處呢？A公司與B企業(yè)物流部又是怎樣分工的？這位總經(jīng)理的回答是，物流在很長一段時間里，都是企業(yè)自己做自己的，都有一套自己的儲運系統(tǒng)，這種小而全的做法，效率不一定高。物流號稱是制造企業(yè)最后的、也是最有希望降低成本、提高效率的環(huán)節(jié)。B企業(yè)和小天鵝的高層領(lǐng)導(dǎo)清楚地認(rèn)識到，作為中國家電行業(yè)的大公司，要想在競爭中占優(yōu)勢，就必須對供應(yīng)鏈一體化進行改造，而物流外包是行之有效的降低成本的手段，不僅可以集中精力、專心致志的從事自己的核心業(yè)務(wù)，全力以赴的適應(yīng)變化、謀求發(fā)展，而且第三方物流企業(yè)的社會性和網(wǎng)絡(luò)性可以為企業(yè)提供全過程、全方位、高效率的現(xiàn)代物流服務(wù)。在A公司與B企業(yè)合作的實際運作中，A公司著重于提出物流優(yōu)化建議，負(fù)責(zé)物流業(yè)務(wù)的日常營運管理。B企業(yè)的集團物流管理部負(fù)責(zé)擬訂自己企業(yè)的物流需求，研究規(guī)劃企業(yè)的物流發(fā)展方向，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各部門、各產(chǎn)品公司與A公司的業(yè)務(wù)銜接，并對A公司的營運進行監(jiān)督。對于A公司自接手B企業(yè)業(yè)務(wù)后做的工作所取得的成績，A公司總經(jīng)理介紹說，接手B企業(yè)的物流業(yè)務(wù)后，所做的一些重要工作歸結(jié)起來主要有以下幾個方面：第一，通過聯(lián)合招標(biāo)，將B企業(yè)旗下冰箱、空調(diào)、冷柜及小家電四類產(chǎn)品的干線運輸進行整合，與去年同期相比，運輸價格整體下降了9.6個百分點。僅此一項，每年為B企業(yè)節(jié)省運輸費用支出上千萬元，同時，通過A公司的物流整合和專業(yè)化管理，將原來各專業(yè)公司的物流部門合并成一個，人員由原來的90多人降低到現(xiàn)在的60人，簡化廠內(nèi)運作流程，同時降低了B企業(yè)公司物流運作的管理成本開支，每年節(jié)省約為700萬元；第二，對順德本地倉庫按照定置管理的要求進行徹底整治，使倉庫的庫容庫貌大為改觀；第三，在三洋倉庫建立冰箱、空調(diào)、冷柜及小家電等四類產(chǎn)品的配貨中心，提高了發(fā)貨速度和效率，進一步滿足了B企業(yè)生產(chǎn)及銷售的需求；第四，制訂了日常運作的倉儲、運輸?shù)炔煌墓芾順?biāo)準(zhǔn)及一系列的倉庫管理規(guī)章制度及倉庫安全管理制度，確保B企業(yè)產(chǎn)品安全，滿足物流運作的要求；第五，理順信息傳遞渠道，加快信息處理速度，滿足B企業(yè)相關(guān)部門對物流信息需求，為B企業(yè)提供更好的信息。這位總經(jīng)理說，在"高標(biāo)準(zhǔn)、高起點、模式創(chuàng)新"方針指引下，進一步貫徹落實發(fā)展戰(zhàn)略，全面接管股東客戶的物流業(yè)務(wù)。著手開發(fā)新客戶、拓展新貨源；在提供穩(wěn)定服務(wù)的基礎(chǔ)上，不斷優(yōu)化流程、提高效率；借助先進的信息系統(tǒng)和管理技術(shù)，全面提升公司的管理水平和全供應(yīng)鏈范圍的物流服務(wù)能力。A公司始終堅持物流服務(wù)于營銷，從接手B企業(yè)業(yè)務(wù)開始，A公司首先一方面加強對運輸、倉儲、裝卸服務(wù)商的管理；另一方面積極反映、協(xié)調(diào)服務(wù)供應(yīng)商在運作過程中的實際問題。第二，積極確定干線運輸?shù)膫溥x車隊，建立A公司在廣東省內(nèi)的運輸力量，保證旺季發(fā)貨。第三，加強從產(chǎn)品下線入庫到成品發(fā)運的計劃調(diào)度職能，使其高度集權(quán)，改變倉庫各類產(chǎn)品各自為政的方式，使流程更為優(yōu)化、合理，運作更加暢通。第四，通過對產(chǎn)、銷、存的監(jiān)控，每月對四大類產(chǎn)品進行庫存分析，提出產(chǎn)銷建議報告。特別針對庫存異常產(chǎn)品進行每周重點監(jiān)控（或預(yù)警）報告，為壓縮不合理庫存做出貢獻。第五，在倉庫布局上堅持"產(chǎn)品集中、倉庫區(qū)域集中"這兩個集中的布局原則，減少了運輸車輛到處跑造成時間上的延誤，提高了發(fā)貨效率。第六，對存貨布局進行調(diào)整，使高流通的產(chǎn)品集中在吞吐能力高的庫區(qū)，保證收發(fā)貨的吞吐效率。第七，針對目前一些影響旺季發(fā)貨的不利因素，如機械設(shè)施故障、各倉庫雨天裝卸缺少相應(yīng)設(shè)施影響裝卸等問題，通過B企業(yè)集團物流管理部來協(xié)調(diào)相關(guān)部門，加快處理速度，滿足生產(chǎn)及銷售的需求。同時，A公司還加強各崗位人員的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，不斷提高專業(yè)技能與管理水平，A公司相信，有了A公司的有備而戰(zhàn)，必將為B企業(yè)的旺季銷售提供更安全、完善與快捷的物流服務(wù)。問題：

1．A公司運作管理模式有哪些特點？
2．簡述第二方物流與第三方物流企業(yè)同貨主的關(guān)系有何不同？
3．案例中A公司與B企業(yè)物流部是怎樣分工合作的？
4．供應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)務(wù)流程模式設(shè)計應(yīng)以什么為中心？為什么？
8.問答題某超市配送中心條碼解決方案 某超市股份有限公司是當(dāng)前國內(nèi)連鎖零售業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，總部設(shè)在上海，連鎖門店已經(jīng)擴張到全國各個區(qū)域。某超市現(xiàn)有便利店、標(biāo)準(zhǔn)門店、大賣場三種業(yè)態(tài)的門店1000多家，多種資產(chǎn)結(jié)構(gòu)（自營、加盟、合資合作）并存。建有兩個常溫配送中心和1個生鮮配送中心。 近年來，面對國際連鎖商業(yè)巨頭大舉進入中國市場搶灘，該公司面向全國"跳躍式"地布點，規(guī)模擴張明顯提速。目前，這家公司已發(fā)展到1900家門店，2002年平均每天開出2.5家網(wǎng)點，2002年1-11月，銷售額同比增長27.84%，利潤總額同比增長55.7%。 如今，在外資商業(yè)、民營商業(yè)日益崛起，各種商業(yè)業(yè)態(tài)競爭更加激烈的情況下，國有控股的該公司力克群雄，1999年和2000年的銷售額連續(xù)兩年位列中國零售業(yè)榜首；2001年，銷售規(guī)模再次刷新，突破140億元。 該公司積極與國際企業(yè)開展合作，巧借外力運作資本，先后吸納上實資產(chǎn)經(jīng)營有限公司、日本三菱商事株式會社等公司入股，將國有獨資公司改制為"內(nèi)外聯(lián)"控股的上海某超市有限公司，引進資金8000多萬元；以合資方式開拓市郊及外省市市場，吸收跨地區(qū)、跨所有制的社會資本5500多萬元。資本"瓶頸"一旦打開，該公司如虎添翼，相繼收購百家便利、東方超值、南京長江超市、蘇州百匯、杭州金龍萬家福等眾多連鎖企業(yè)，參與藥品零售、食品加工等相關(guān)業(yè)態(tài)，又吸納社會資本1.2億元，該公司有了突飛猛進的發(fā)展。 一、企業(yè)對信息化的需求 隨著企業(yè)資本"瓶頸"的打開，該公司的擴張速度日益加快。1996年后，該公司以平均每兩天新開1家門店的速度發(fā)展，到2001年年底，門店規(guī)模已達(dá)1225家，為全國之最，網(wǎng)絡(luò)覆蓋面上升到10個省80多個城市，整體效益可觀。但是由于該公司規(guī)模擴張的提速，在傳統(tǒng)管理模式上很快暴露出不少深層次的矛盾和問題，首當(dāng)其沖的就是傳統(tǒng)的物流已經(jīng)不能保證公司龐大的便利店銷售網(wǎng)絡(luò)中商品的順暢流通。建立現(xiàn)代化物流系統(tǒng)，降低物流成本成為該公司便利店在競爭中掌握先機的關(guān)鍵。 該公司成立之初，就擁有了統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送等現(xiàn)代連鎖商業(yè)的特征。但是與國際商業(yè)巨頭相比，形似而神不似。比如，從門店訂貨到總部配送完全靠手工操作，手續(xù)相當(dāng)繁復(fù)，效率低下。有位門店店長說，下大雨時雨傘賣得斷檔，當(dāng)及時發(fā)出訂貨單后，雨傘根本不會在半天內(nèi)送到，傘到了，雨早停了。放眼世界，沃爾瑪?shù)仁澜缟虡I(yè)巨頭已開始用衛(wèi)星傳輸信息，跨國商品的調(diào)配就像在本地一樣迅捷。面對如此巨大的差異，該公司的企業(yè)決策層決定推進信息化項目，融入現(xiàn)代商業(yè)新的革命浪潮。 該公司結(jié)合國際的先進實施經(jīng)驗，充分考慮集團的實際情況，因地制宜，為便利店"量體裁衣"，設(shè)計了一套完整的解決方案，即利用現(xiàn)有的建筑物改建成物流中心，采用倉庫管理系統(tǒng)實現(xiàn)整個配送中心的全計算機控制和管理，而在具體操作中實現(xiàn)半自動化，以貨架形式來保管，以上海先達(dá)條碼技術(shù)有限公司提供的無線數(shù)據(jù)終端進行實時物流操作，以自動化流水線來輸送，以數(shù)字揀選系統(tǒng)來揀選。另外，在設(shè)備的選擇方面也采取進口貨與國產(chǎn)貨合理搭配。這個方案既導(dǎo)入了先進的物流理念，提升了物流管理水平，又兼顧了該公司便利店配送商品價值低、物流中心投資額有限的實際情況。在整個方案設(shè)計里，不求一步到位，不求設(shè)備的先進性，而是力求使合理的投入得到較高的回報。 二、配送中心應(yīng)用信息化項目的作業(yè)流程 1．進貨入庫 進貨后，立即由WMS進行登記處理，生成入庫指示單，同時發(fā)出是否能入庫的指示。如果倉庫容量已滿，無法入庫時，系統(tǒng)將發(fā)出向附近倉庫入庫的指示。接到系統(tǒng)發(fā)出的入庫指示后，工作人員將貨物堆放在空托盤上，并用手持終端對該托盤的號碼及進貨品種、數(shù)量、保質(zhì)期等數(shù)據(jù)進行進貨登記輸入。 在入庫登記處理后，工作人員用手動叉車將貨物搬運至入庫品運載裝置處。按下入庫開始按鈕，入庫運載裝置開始上升，將貨物送上入庫輸送帶。在貨物傳輸過程中系統(tǒng)將對貨物進行稱重和檢測，如不符合要求（如超重、超長、超寬等），系統(tǒng)將指示其退出；符合要求的貨物，方可輸送至運載升降機。 根據(jù)輸送帶側(cè)面安裝的條碼閱讀器，對托盤條碼確認(rèn)，計算機將對托盤貨物的保管和輸送目的地發(fā)出指示。當(dāng)接到向第一層搬送指示的托盤在經(jīng)過升降機平臺時，不再需要上下搬運，將直接從當(dāng)前位置經(jīng)過一層的入庫輸送帶自動分配到一層入庫區(qū)等待入庫。接到向二層至四層搬送指示的托盤，將由托盤升降機自動傳輸?shù)剿铇菍?。?dāng)升降機到達(dá)指定樓層后，由各層的入庫輸送帶自動搬運貨物到入庫區(qū)。 貨物在下平臺前，根據(jù)入庫輸送帶側(cè)面設(shè)置的條碼閱讀器，將托盤號碼輸入計算機，并根據(jù)該托盤情況，對照貨位情況，發(fā)出入庫指示，然后由叉車從輸送帶上取下托盤。叉車作業(yè)者根據(jù)手持終端指示的貨位號將托盤入庫，經(jīng)確認(rèn)后，在庫貨位數(shù)將進行更新。 2．商品揀選 當(dāng)根據(jù)訂單進行配貨時，倉庫管理系統(tǒng)（WMS）會發(fā)出出庫指示，各層平臺上設(shè)置的激光打印機根據(jù)指示打印出貨單。在出庫單上，貨物根據(jù)揀選路徑依次打印。此時，系統(tǒng)中的商店號碼顯示器顯示出需要配送的商店號碼，數(shù)據(jù)顯示器顯示出需要揀選的數(shù)量，同時工作人員在空籠車上的塑料袋里插好出庫單，在黑板上寫上樓層號和商店號，并將空籠車送到倉庫。做好以上準(zhǔn)備后，方可進行商品揀選工作。 工作人員在確認(rèn)籠車在黑板上記載的商店號碼與商店號碼顯示器顯示的相一致后，開始進行揀選工作。根據(jù)貨位上數(shù)碼顯示器顯示揀選的數(shù)量，依次進行揀選。數(shù)碼顯示器配備的指示燈可以顯示三種不同顏色，分別對應(yīng)箱、包、件三種不同的揀選單位，以滿足各種揀選需求。當(dāng)揀選作業(yè)結(jié)束后，按"完了"按鈕。 各平臺倉庫分成17個揀選區(qū)域，區(qū)域內(nèi)揀選結(jié)束后，區(qū)域揀選"完了"指示燈會自動閃亮，工作人員再按下區(qū)域揀選"完了"按鈕，便可繼續(xù)進行下一個區(qū)域的揀選工作。當(dāng)各個區(qū)域內(nèi)所有揀選處理結(jié)束后，系統(tǒng)將自動顯示出下一個商店的揀選數(shù)據(jù)。 3．籠車出庫 當(dāng)全部區(qū)域揀選結(jié)束后，裝有商品的籠車由籠車升降機送至一層。工作人員將不同商店分散在多臺籠車上的商品歸總分類，附上交貨單，依照送貨平臺上顯示器顯示的商店號碼將籠車送到等待中對應(yīng)的運輸車輛上。計算機配車系統(tǒng)將根據(jù)門店遠(yuǎn)近，合理安排配車路線。 4．托盤回收 出貨完成后，工作人員將空托盤堆放在各層的空托盤平臺返回輸送帶上，然后由垂直升降機將空托盤傳送至第一層，并由第一層進貨區(qū)域的空托盤自動收集機收集起來，隨后送到進貨區(qū)域的平臺上堆放整齊。 三、信息化項目的實施為企業(yè)帶來了很大的生產(chǎn)效率和經(jīng)濟效益 該公司充分運用信息化技術(shù)在上海建成了第一個大型智能化物流配送中心，第一個現(xiàn)代化生鮮加工配送中心，一上就是兩個，總面積達(dá)56713m2，條碼、掃描儀、鏟車、計算機房、門店的計算機……組成了現(xiàn)代化信息物流系統(tǒng)，在具體的實際運作中收到了良好的經(jīng)濟效益和社會效益。例如，百貨類配送，從門店發(fā)出要貨指令到配貨作業(yè)完畢，以前要4h以上，現(xiàn)在只要40min。生鮮類配送更加講究效率，門店從網(wǎng)上發(fā)出要貨指令后，配送中心會根據(jù)每個門店的要貨時間和地點遠(yuǎn)近，自動安排生產(chǎn)次序，自動加工，自動包裝。以一盒肉糜為例，從原料投入到包裝完畢，整個過程不超過20min。據(jù)了解，該公司目前的配送費率比海爾還低2.5個百分點。 原來為集團便利門店配送的配送中心，場地狹小，科技含量低，人力資源浪費。每天的拆零商品在1萬箱左右，單店商品拆零配置時間約需4min，人工分揀的拆零差錯率達(dá)0.6%，而且每天只能配送200多家門店。 集團便利配送中心建成后，以其高效率、低差錯率和人性化設(shè)計受到各界的好評。物流中心所有操作均由計算機中心的WPS管理，將庫存信息與公司ERP系統(tǒng)連接，使采購、發(fā)貨有據(jù)可依。新物流中心庫存商品可達(dá)10萬箱，每天拆零商品達(dá)3萬箱，商品周轉(zhuǎn)期從原來的14天縮短到3.5天，庫存積壓資金大幅降低。采用DPS方式取代人工揀選，使差錯率減少到萬分之一，配送時間從4min/店壓縮到1.5min/店，每天可配送400多家門店，配送準(zhǔn)確率、門店滿意度等有了大幅提升，同時降低了物流成本在整個銷售額中所占的比例，從而為集團的便利店業(yè)態(tài)的良好穩(wěn)定發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。 四、總結(jié)經(jīng)驗，進一步提高信息化建設(shè) 通過對信息化技術(shù)的初步實施，該公司在應(yīng)用信息化管理的進程中上了一個新的臺階。硬件設(shè)施的更新、應(yīng)用軟件的完善，使企業(yè)的日常工作信息化程度有了較大發(fā)展，極大提高了工作效率和經(jīng)濟效益。在企業(yè)進行信息化工程建設(shè)的過程中，認(rèn)識到信息化建設(shè)必須得到各方面的支持，首先是上級部門領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和扶持，這樣才能保證信息化建設(shè)目標(biāo)的準(zhǔn)確性；其次是加強本企業(yè)各部門領(lǐng)導(dǎo)對信息化建設(shè)的認(rèn)識，通過實際應(yīng)用，使各級部門認(rèn)識到通過信息化改造，對提高企業(yè)的創(chuàng)新能力、推動企業(yè)的技術(shù)與經(jīng)濟發(fā)展會起到巨大的作用。 通過企業(yè)信息化工程的實施，使企業(yè)的管理工作更上了一個檔次，提高了商品入庫、商品配送和銷售的效率，拓展了產(chǎn)品的銷售渠道，鍛煉了各級管理人員。該公司通過信息化工作的初步實施，促進了企業(yè)規(guī)模的擴展和工作效率的大大提高。該公司在初步應(yīng)用信息化技術(shù)的基礎(chǔ)上，將進一步加強信息化工程建設(shè)。 該公司在物流配送信息化管理的實施運作進入到成熟階段后，又進一步順勢引進供應(yīng)鏈管理信息化。在供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中，總部可以通過網(wǎng)絡(luò)即時了解各門店的銷售情況；供應(yīng)商可以通過某網(wǎng)絡(luò)輕松地看到自己商品的銷售、庫存與周轉(zhuǎn)，以便及時組織貨源；門店實現(xiàn)了網(wǎng)上要貨，所有賬目自動生成，減輕了手工記賬等工作的勞動強度。實施供應(yīng)鏈管理，使該公司的總成本下降了10%；供應(yīng)鏈上的節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)效率提高10%以上。此外，該公司還推出了電子商務(wù)--OK網(wǎng)，將實體商業(yè)網(wǎng)絡(luò)與虛擬商業(yè)網(wǎng)絡(luò)結(jié)合起來。目前，網(wǎng)上注冊的會員達(dá)24193人，電話注冊會員29998人，去年的營業(yè)收入達(dá)8689.2萬元，已進入盈利階段。 某超市將借鑒過去在信息化建設(shè)中的成功經(jīng)驗，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上繼續(xù)加大科技投入，進一步加強企業(yè)的信息化科學(xué)管理規(guī)范，使公司在新的國際化市場競爭中不斷做大、做強，力爭躋身于國際零售業(yè)強林之中。 問題：

1．該公司市配送中心的配送解決方案有何特點？
2．該公司是如何實現(xiàn)信息系統(tǒng)總體規(guī)劃的？
3．簡述該公司的供應(yīng)鏈管理信息化的做法與成效。
4．簡述連續(xù)補充庫存CRP的原理。

最新試題

已知某物流中心有七個作業(yè)區(qū)域物流中心的作業(yè)區(qū)域，關(guān)聯(lián)圖如圖4-1所示。請做該物流中心的區(qū)域布局規(guī)劃。

題型：問答題

有一加工車間，要安排4臺機床（記為A、B、C、D），使運輸量（物流量×距離）最小，現(xiàn)已知機床間的物流量V及場址（記為1、2、3、4），距離D，見表4-9。請根據(jù)大物流-短距離布置原則，求得機床最佳平面位置。

題型：問答題

1．供應(yīng)商管理庫存是將庫存從供應(yīng)鏈上一個環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到另外一個環(huán)節(jié)，對降低整個供應(yīng)鏈的庫存并無幫助，這樣理解對嗎？2．在實施供應(yīng)商管理庫存時信息技術(shù)有什么作用？3．A公司采用什么方法加快獲取信息的速度？4．供應(yīng)商管理庫存在實施過程中應(yīng)遵循哪些原則？

題型：問答題

某企業(yè)針對其采購的某種物資對供應(yīng)商進行考評，假定提供此種物資的供應(yīng)商有四家，分別是A、B、C、D，有關(guān)供應(yīng)商的統(tǒng)計資料數(shù)據(jù)（在一定時間內(nèi)）見表4-1。企業(yè)按照以下比例來評價供應(yīng)商：產(chǎn)品質(zhì)量占40分，價格占30分，合同完成率占30分。假定得分在90～100分者為優(yōu)秀供應(yīng)商，得分在70～89分者為合格供應(yīng)商，得分在60～69分者為輔助供應(yīng)商，得分在59分以下者為不合格供應(yīng)商。請根據(jù)以上資料，計算各供應(yīng)商的綜合得分。

題型：問答題

1．為什么A企業(yè)認(rèn)為倉庫分銷商在該供應(yīng)鏈中具有關(guān)鍵的作用？2．A企業(yè)應(yīng)如何與倉庫分銷商建立新的供應(yīng)鏈關(guān)系？3．目前，在物流行業(yè)中普遍存在著價格戰(zhàn)。從本案可以得到哪些啟示呢？

題型：問答題

1．A公司運作管理模式有哪些特點？2．簡述第二方物流與第三方物流企業(yè)同貨主的關(guān)系有何不同？3．案例中A公司與B企業(yè)物流部是怎樣分工合作的？4．供應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)務(wù)流程模式設(shè)計應(yīng)以什么為中心？為什么？

題型：問答題

設(shè)物流公司同時為某超市門店配送A、B、C、D、E五種食品，固定成本為3500元／月，有關(guān)成本數(shù)據(jù)見表4-4，如果每月的工作日按23天計算。試確定該公司每天的盈虧平衡配送額。

題型：問答題

某公司擬建一爆竹加工廠，有三處待選場址A、B、C，重要經(jīng)濟因素成本見表4-11，非經(jīng)濟因素主要考慮政策法規(guī)、氣候因素和安全因素。就政策而言，A地最寬松，B地次之，C地最次；就氣候而言，A地、B地相當(dāng)，C地次之；就安全性而言，C地最好，A地最差。三種非經(jīng)濟因素比較見表4-12、表413和表4-14。據(jù)專家評估，三種非經(jīng)濟因素比重為0.5、0.4和0.1。要求用層次分析法確定最佳場址。并說明：1．設(shè)施選址的意義及主要程序。2．影響場址選擇的主要經(jīng)濟因素和非經(jīng)濟因素。

題型：問答題

某公司欲將產(chǎn)品從坐落于位置A的工廠運往坐落于位置B的公司自有倉庫，年運量D為700000件，每件產(chǎn)品的價格C為30元，每年的存貨成本I為產(chǎn)品價格的30%，各種運輸服務(wù)的有關(guān)參數(shù)見表4-8。在途運輸?shù)哪甏尕洺杀緸镮CDT/365，兩端儲存點的存貨成本各為ICQ/2，但其中的C值有差別，工廠儲存點的C值為產(chǎn)品的價格，購買者儲存點的C值為產(chǎn)品價格與運費之和。存貨量的調(diào)整系數(shù)依次為：鐵路運輸為1，馱背運輸為0．93，卡車運輸為0．84，航空運輸為0.80。試分析：1．決定運輸方式，應(yīng)考慮哪些因素。2．論述運輸方式選擇的依據(jù)。

題型：問答題

1．該公司市配送中心的配送解決方案有何特點？2．該公司是如何實現(xiàn)信息系統(tǒng)總體規(guī)劃的？3．簡述該公司的供應(yīng)鏈管理信息化的做法與成效。4．簡述連續(xù)補充庫存CRP的原理。

題型：問答題