大華公司在全國內營銷自己的產品。公司推行異地輪訓制，西北市場的負責人李軍上一年開始負責上海市場，但是上海市場的業(yè)務卻比較底，公司財務主管堅持認為需要將李軍撤換，人事主管認為，李軍在西北市場做的很好，且深得業(yè)務員們的擁護；而且，正是因為李軍在西北市場工作的時間太長，才導致他與上海的發(fā)展無形中脫節(jié)。如果把李軍調開而隨便安排一個位置，這顯然與公司長期培養(yǎng)人才的政策相矛盾。對李軍的不當安排，立刻會使公司的異地輪訓制度面臨信任危機，公司其他員工會認為異地輪訓是一種變相的淘汰方法，對公司人員的穩(wěn)定極為不利。但財務主管堅持認為是李軍的工作跟不上上海的發(fā)展，需要換人，同時推薦李軍的副手代替他的位置，但是李軍的副手認為以自己的臨時身份很難發(fā)揮作用，委婉地拒絕了這一要求。公司吳經理聽到了兩人的辯論，覺得都有道理。 問題： 1．吳總該采取什么樣的行動呢？ 2．從該案例中，可以得到什么經驗教訓？
